Принятие руководящих решений и их эффективность в истории становления Тойота Мотор Корпорейшн

Всероссийская государственная  налоговая

академия при Минфине  РФ

 

 

 

 

ДОКЛАД

по дисциплине «Менеджмент»

на тему:  
20.03.2010

Содержание:

1. История развития. Принятие важнейших решений.
2. Руководящие принципы Тойота Мотор Корпорейшн.
1. Вклад в устойчивее развитие.
1. Потребители.
2. Сотрудники.
3. Деловые партнеры.
4. Общество.
2. Политика социальной ответственности.
1. Основные принципы.
2. Основные направления.
3. Корпоративная социальная ответственность.
1. Экологическая политика.
2. Экологический менеджмент.
3. Зеленый месяц.
3. Концепции.
4. Принципы ведения бизнеса.
5. Кароси.
6. Выводы и заключения. 
   

"Дорога в  будущее освещена знанием прошлого".

Сакичи Тойода.

 

«Тойота Мотор Корпорейшн» является одним из 10 крупнейших предприятий на планете и входит в группу лидирующих мировых корпораций. Тойота – одна из самых крупных в мире производителей автомобилей, продающая 6,7 миллионов моделей ежегодно на всех 5 континентах.

История Toyota - это рассказ о людях, равно как и рассказ о компании. В нем есть вдохновляющие моменты и истории неудач, на которых проходило обучение, а также истории успеха, который послужил фундаментом для развития. Именно эти события с течением времени сформировали Toyota, какой мы ее знаем сегодня. Развитие брэнда Toyota один из ярчайших примеров эффективного менеджмента в международном масштабе.

История Toyota примечательна тем, что еще в середине XX века словосочетание «японское качество» могло бы вызвать лишь улыбку – в этом смысле товарам из Японии похвастаться было нечем, а их репутации не позавидовали бы и посредственные образцы современного китайского ширпотреба. Однако история Toyota в целом смогла изменить отношение к продукции, как и к японскому качеству.

Спустя несколько десятилетий, знак «сделано в Японии» уже сам по себе дорогого стоил: многолетний упорный труд японских промышленников принес ожидаемый и заслуженный результат. И важнейший вклад в этот успех внесли, прежде всего, автомобильные компании, в частности и особенности - Toyota Motor Corporation.

Логотип компании изображает стилизованную  ткацкую петлю и связан с тем, что свою деятельность компания начинала с выпуска автоматических ткацких  станков.

История Toyota начиналась по-японски непросто и зарождается в конце 19-го века в Японии, когда молодой плотник и, в свободное время, изобретатель Сакичи Тойода осознает, что в страну импортируется огромное количество высококачественной и в то же время дешевой ткани. Этот процесс приводит к разорению местных ткачей, таких как его мать.

Он  решает создать собственный автоматический ткацкий станок, чтобы конкурировать  с иностранными производителями. В 1897 году он запатентовал первый в Японии автоматический ткацкий станок. Этот станок увеличивает производительность, но когда нить рвется, он начинает производить бракованную ткань. Это увеличивает расходы и портит сырье.  

Сакичи использовал принципы Кайзен и Джидока для разработки конструкции и в 1924 году вместе со своим сыном Кииширо сконструировал и запатентовал автоматический ткацкий станок, а в 1926 основывает компанию по их производству - Toyoda Automatic Loom Works.

Теперь, если нить рвалась, станок останавливался автоматически, что предотвращало  производство некачественной ткани.

Кайзен предполагает быстрое выявление проблем для того, чтобы оперативно найти решения и принять необходимые меры.

Кайзен - это процесс устранения и обновления (инновации):

- устранение лишнего  в любой деятельности и в  любых процессах; всего, что  не составляет ценности

- непрерывный процесс  постоянного улучшения и обновления.

Ошибки рассматриваются  как возможность обучения. Вместо того, чтобы обвинять сотрудников, компания предпринимает корректирующие действия и распространяет знания о полученном опыте.

KAI - Изменять, обновлять,  реформировать, или быть исправленным.

ZEN - Добро.

Автоматический  ткацкий станок Toyoda был настолько удачным, что в 1929 году Сакичи продал патент английской компании "Platt Brothers of Oldham" за огромную для того времени сумму: 100,000 фунтов стерлингов.

 

Но, при этом, всю жизнь посвятив инженерному делу, талантливый изобретатель и управленец Сакичи не мог не увлечься еще и новым, высокотехнологичным и сулящим огромные прибыли автомобильным делом. А потому, посмертным желанием Сакичи стало создание у себя на родине автомобильной компании, ради этой цели были проданы патенты на изобретенные станки.

В 1910 году во время поездки в  Америку Сакичи узнает, что в США производится уже более 100,000 автомобилей в год - рынок быстро растет. Это воодушевляет его. Он решает, что деньги от продажи патента должны пойти на исследования в области производства автомобилей. Вернувшись из Америки, он поставил задачу своему сыну - Киичиро Тойода - разработать японский автомобиль для серийного производства. Это был настоящий вызов.

И Кииширо Тойода (Kiichiro Toyoda) приступил к исполнению воли и мечты своего отца.

С подачи Кииширо, руководство Toyoda Automаtic Loom Works  организует научно-исследовательскую лабораторию. Со всем необходимым оборудованием в ней, Кииширо приступает к изучению наработок автопроизводителей CША, прежде всего, технологий двигателей внутреннего сгорания.

В 1929 году Киичиро отправляется в США и Европу, чтобы лично изучить процесс создания автомобиля. Он осознает, что если его компания ставит цель добиться успеха, им нужно изучать методы массового производства и производственные процессы.

Киичиро основывает Автомобильный Департамент в структуре компании Автоматические Ткацкие Станки Тойода, чтобы иметь возможность изучать процесс на практике. Это принцип Генчи Генбутсу. Японские инженеры разбирали американские автомобили и собирали их обратно, чтобы понять, как они сделаны (обратная инженерия).

Генчи Генбутсу

Чтобы понять, в чем проблема, нужно обратиться к ее истокам  и разобраться во всем самому. Таким  образом Вы получаете нужную информацию, чтобы принять правильные решения и таким образом разрешить проблему.

Genchi Genbutsu (Генчи Генбутсу) означает: "Идти прямо к истокам проблемы, чтобы найти пути ее решения и достижения поставленной цели"

Генчи Генбутсу - это самостоятельный сбор необходимой информации для принятия обоснованных решений.

Два примера Генчи Генбутсу:

1. Решение Киичиро Тойода основать пилотную линию по производству автомобилей на заводе ткацких станков, чтобы воочию убедиться, что работает, а что нет, и почему...
2. Решение Toyota экспортировать автомобили Crown в США в 1957 было основано на наблюдении высокого спроса и нехватки компактных автомобилей на американском рынке. Однако, несмотря на успех этой модели в Японии, продажи Crown в США были очень низкими. Поэтому Эиджи Тойода вернулся в Америку, чтобы более детально разобраться в ситуации. В результате возникло понимание, что "автомобили должны производиться для конкретных рынков". Для США таким автомобилем стала модель Toyota Corolla.

 

Киичиро решает провести небольшое, но очень важное изменение в названии компании.

В японском написании, слово TOYOTA, написанное при помощи восьми штрихов, выглядит лучше, чем TOYODA, написанное десятью  штрихами. Это более практично, более  элегантно. К тому же 8 - счастливое число  в Японии.

Итак, Toyoda становится Toyota.  

К 1937 году Киичиро понимает, что для того, чтобы выжить, Toyota должна производить больше автомобилей. Ему нужен еще один завод, а для его постройки нужны деньги.

 

Киичиро продает пакет акций в новой Toyota Motor Company Ltd., чтобы найти необходимые 37 миллионов йен (эквивалент €500,000 в наше время). После этого он просит своего двоюродного брата Эиджи помочь со строительством нового завода в городе Коромо в Японии.

 

Чтобы выжить, компании приходится снижать  затраты и доводить каждый процесс  до вершин эффективности. Управление производством  осуществляется по принципу just-in-time (JIT) - "Точно вовремя". Завод спланирован таким образом, чтобы производство плавно переходило от одного процесса к другому, с минимальными объемами на складах.

 

Проводился опрос рабочих на местах, можно ли с помощью предлагаемого  нововведения выполнить данную задачу лучше, быстрее и более безопасно? Если они отвечали "Да", усовершенствование внедрялось. 

Спустя несколько десятков лет  автомобильный завод активно  поставлял транспорт по всей Японии. Однако, Вторая Мировая война оставляет Японию в тяжелейшем кризисе. Это обуславливает финансовые проблемы и, соответственно, необходимость сокращения рабочей силы. Киичиро пообещал, что никто не будет уволен из его компании, поэтому сейчас чувствует ответственность за сложившуюся ситуацию. Он увольняется из чувства уважения к своим работникам. Двоюродный брат Киичиро Эиджи становится управляющим директором.

Тем не менее, создается ряд дочерних фирм, запускаются в производство новые модели.

Впрочем качество, и количество выпускаемой продукции оставляли желать лучшего. Молодой японский автопром был не в силах тягаться даже с устаревшими моделями американского или европейского производства. Например, некоторые модели, на которые Кииширо возлагал большие надежды, были фактически копиями знаменитых американских собратьев, причем, несомненно, не слишком удачными. Успехом они не пользовалась.

Во время визита в США, Эиджи и его управляющий заводом Таичи Оно испытывают момент вдохновения от увиденного в американском бакалейном супермаркете. Покупатели берут то, что им нужно, с полок. И только тогда, и никак не раньше, полки вновь наполняются. Эиджи и Таичи понимают, что этот подход может стать ключевым в организации производства в Toyota.

Под впечатлением от увиденного они разработали Производственную Систему Toyota (TPS).  

Производственная  Система Toyota - это производство, основанное на спросе (потребностях клиентов), а не на прогнозах. Система помогает избежать излишков, полагая, что все превышающее необходимый минимум количество оборудования, комплектующих, работников (рабочего времени), является излишком и приводит к дополнительным затратам.

Система TPS послужила фундаментом  не только для выживания компании Toyota в 1950-х, но и стала основой глобального успеха Toyota в последствии, благодаря производству продукции превосходного качества.

В 1955 году с конвейера сходит модель Toyota Crown. Она пользуется огромным успехом в Японии.

 

Производственная  система Toyota

Подход «Тойоты» к производству автомобилей, в котором изначально заложен контроль качества на всех этапах, произвёл настоящую революцию в автомобильной промышленности. Система снабжения в компании «Тойота», организованная по принципу «точно в срок», уже давно стала эталоном в разных странах мира при организации промышленного производства, причём не только в автомобильной промышленности.

В производственной системе Toyota (Toyota Production System, TPS) конечный продукт «протягивается» через всю логистическую цепочку. На практике это означает, что нужные детали прибывают на сборочную линию в нужном месте, причём в строго необходимом количестве, ни больше, ни меньше.

Такой подход стал радикальным поворотом  в организации производства с отходом от традиционных производственных систем, в которых для того, чтобы «протолкнуть» как можно больше готовых продуктов через производственные линии, независимо от реального спроса, требуется большое количество производственных запасов. Смысл производственной системы Toyota, напротив, состоит в том, чтобы производить только требуемые изделия в строго необходимом в данный момент количестве.

Акцент на гибкость

Поскольку основным критерием при организации производства в компании «Тойота» является спрос, а не просто объёмы выпускаемой продукции, ей удаётся удерживать свои товарно-материальные запасы в строго ограниченном количестве, причём как деталей, так и готовых продуктов. Однако это — лишь одно из наиболее очевидных преимуществ нетрадиционного подхода «Тойоты» к организации производства. Благодаря ориентации на производство небольших партий продукции и на изготовление только того, что требуется покупателям в конкретный момент времени, компании удалось сделать своё производство гибким и способным оперативно реагировать на изменение ситуации на рынке. Такой подход по-прежнему остаёться образцовым для других промышленных компаний. Придерживаясь своего основного принципа непрерывного совершенствования «кайдзен», компании «Тойота» удалось значительно сократить время, необходимое для смены пресс-форм и настройки станков в своих цехах, причём на заводах её конкурентов на такие же операции обычно тратится в несколько раз больше времени. Таким образом способность производственной системы Toyota оперативно реагировать на возникновение новых тенденций на рынке делает её идеальной для применения в условиях быстро меняющейся экономической ситуации в современном мире.