Причины конфликтов

Содержание.

1. Введение …………………………………………………………………………………………… 2
2. Причины конфликтов в организациях ……………………………………………… 3
3. Стратегии поведения ……………………………………………………………………….. 5
4. Методы предупреждения и урегулирования конфликтов ……………... 10
5. Заключение ……………………………………………………………………………………….. 14
6. Список используемой литературы ……………………………………………………. 15

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

Общество  как целостное образование характеризуется  сложной системой отношений, в основе этих отношений лежат интересы и  потребности людей. Если возникают  помехи на пути реализации этих потребностей и интересов, целей и ожиданий, это приводит к обострению противоречий между людьми, их социальными группами, рождает напряжение, кризисные ситуации, чреватые открытой конфронтацией, сознательным противоборством, конфликтами.

Количество  трудовых конфликтов возросло в настоящее  время в силу как объективных (идет кризис социальной системы), так  и субъективных (свобода слова  позволяет рассмотреть трудовые конфликты, ранее недоступные общественному  мнению) причин. Конфликты в организациях нередко оказывают определяющее влияние на их деятельность. Каждому  руководителю на любом уровне включая  государственный, сегодня необходимы знания о способах предупреждения и  конструктивного разрешения трудовых конфликтов. Такие знания трудно получить, опираясь, только на здравый смысл, нельзя их и целиком позаимствовать' и у зарубежных специалистов, т.к. отечественные трудовые конфликты  слишком специфичны.

Научиться конструктивно вести себя в трудовых конфликтах можно опытным путем, но опыт либо слишком дорого стоит, либо приходит слишком поздно. Для  решения этой задачи важно провести хотя бы общую систематизацию уже  имеющихся знаний о трудовых конфликтах, определить методологическую и теоретическую  основу трудового конфликта.

Однако в  настоящее время пока не существует достаточно эффективных методик  предупреждения и разрешения трудовых конфликтов.

Вышеизложенное  показывает, что тема настоящего диссертационного исследования, связанная с необходимостью формирования процедур предупреждения и разрешения трудовых конфликтов в  производственной и непроизводственной сфере является весьма актуальной. 
 
 
 
 

2. Причины конфликтов в организациях.

В психологии конфликт определяется как связанное  с отрицательными эмоциональными переживаниями  столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях  или межличностных отношениях индивидов  или групп людей.

Таким образом, основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями  о способе их достижения.

Существует  многовариантная типология конфликта  в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликты могут быть: 

• по источникам и причинам возникновения: объективные  и субъективные, организационные, эмоциональные  и социально-трудовые, деловые и  личностные;
• по коммуникативной направленности: горизонтальные, вертикальные, смешанные;
• по составу конфликтующих сторон: внутриличностные (между родственными симпатиями и чувством долга руководителя), межличностные (между руководителем и его заместителем по поводу должности, между сотрудниками — по поводу премии); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различных статусов;
• по функциональной значимости: позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные;
• по формам и степени столкновения: открытые и скрытые, спонтанные, инициированные и спровоцированные, неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности;
• по масштабам и продолжительности: общие и локальные, кратковременные и затяжные, скоротечные и долгосрочные;
• по способам урегулирования: антагонистичные и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству.

 
 

В самом  общем виде конфликты, возникающие  в организации, могут быть вызваны  следующими тремя группами причин, обусловленных:

• трудовым процессом;
• психологическими особенностями человеческих взаимоотношений,

т. е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими  различиями людей, действиями руководителя и т. д.;

• личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

 

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме ( рис. 1 ) и имеют в целом общие  стадии развития : 

- потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;

- перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания - участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);

- конфликтных действий;

- снятия или разрешения конфликта. 

Рис 1. Схема  развития конфликта 

Кроме того, каждый конфликт имеет также более  или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон. 

Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры  конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную  ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения  новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить  хотя бы один из существующих элементов  структуры конфликта. 

3.Стратегии поведения. 

Существует  пять основных стратегий поведения  при конфликте: конкуренция (или  соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление.

Рассмотрим  рекомендации по наиболее целесообразному  использованию того или иного  стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека. 

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если: 
 

• исход конфликта  очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение  возникшей проблемы;
• обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;
• чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
• должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
• взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует  иметь в виду, что это не тот  стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так  как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете  достаточной властью, а ваша точка  зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая  собственные интересы, вы вынуждены  принимать во внимание нужды и  желания другой стороны. Этот стиль  наиболее труден, так как требует  более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного  взаимовыгодного решения. Такой  стиль требует умения объяснять  свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль  можно использовать в следующих  ситуациях:

• необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
• у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
• основной целью является приобретение совместного опыта роботы;

стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

необходима  интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников  в деятельность. 

Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях: 
 

- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

- вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

компромисс  позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять. 

Стиль уклонения. Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения  можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

• источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
• знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
• у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
• хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
• пытаться решать проблему немедленно — опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
• подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;
• у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

 

Не следует  думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную  ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее. 

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях: