Преграды в коммуникациях предприятия

3. Текущее планирование.

Текущее, или оперативное, планирование – это то, чем ежедневно  занимается на предприятии менеджер. К нему относится планирование работы предприятия на небольшой промежуток времени. Это может быть как день, так и месяц, квартал, полугодие  и даже год. Это зависит от стратегических и тактических целей предприятия.

Текущее планирование, как  правило, вызывается необходимостью реагировать  на многие факторы. Например, должна быть мгновенной реакция менеджера на факт наступления форс-мажорных обстоятельств, которые могут вызвать гибель людей. К ним относятся стихийные  бедствия (наводнение, пожар, землетрясение  и т.д.). К форс-мажорным обстоятельствам  относят и забастовки. Менеджер должен быстро реагировать на возникшие  нештатные ситуации, на изменения  во внешней или внутренней среде  предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или  извлечения максимальной пользы для  предприятия. Сюда можно отнести  и разрешение текущих проблем  и задач, например таких, как конфликты.

При текущем (оперативном) планировании, в отличие от стратегического  и тактического, отсутствует существенный временной разрыв между фиксацией  на уровне сознания действия в реальном режиме. Менеджер должен знать, что  реакции оперативного планирования и оперативного действия могут иметь  весьма важные стратегические последствия. Он должен уметь пролонгировать (продлевать) последствия оперативного решения, текущего планирования, оперативного действия на будущий временной период. В противном случае могут возникнуть весьма опасные для предприятия  явления и ситуации.

Процесс текущего, или оперативного, планирования состоит из нескольких стадий:

·  выявление проблемы;

·  определение возможных  действий;

·  предварительный выбор  одного из определенных возможных действий;

·  анализ возможных последствий;

·  окончательный выбор  действия.

Причем менеджер должен уметь  видеть не только текущий момент, но и предвидеть влияние решения  на будущий временной период.

Смысл и назначение текущего планирования

Менеджер как исполнительное лицо обязан разработать конкретные установки, которые стали бы основой  воплощения планов и контроля за этим процессом. Эти установки, или текущие планы, разрабатываются с тем, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение долгосрочной стратегии, имели четкое представление о том, что, как и когда они должны сделать, чтобы цели, стоящие перед ними, были достигнуты. Кроме того, текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить за тем, на сколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана. Текущее планирование опосредует процесс внедрения стратегии, при этом организационная структура, система поощрений, контроля играют не менее важную роль. Любопытен факт, что очень ограниченно число исследований, проводимых в области изучения влияния текущих планов на процесс внедрения стратегии. Однако и по результатам этих немногих исследований модно сказать, что текущие планы оказывают положительное влияние на процесс производства. Например, одно из исследований приводит цифры, показывающие, на сколько опередила своих конкурентов одна из фирм, применяющая функциональные планы в маркетинге, финансовой и технологической сферах, а также в работе с персоналом. Кроме того, эти цифры показывают, что применение только стратегического плана приносит меньшие результаты, чем его сочетание с функциональными.

Текущие планы имеют ряд  отличительных черт. Например, составление  является исключительной функцией руководителей  отделов и подразделений (функциональных руководителей). Это обеспечивает вовлечение в процесс разработки стратегических планов тех менеджеров, которые непосредственно  занимаются их внедрением в производство. Окончательный вариант текущих планов формируется на основе производственной стратегии и общих целей фирмы, и он же является основой для ведения дел согласно поставленным целям. Разработка текущих планов является начальным этапом фазы внедрения процесса стратегического планирования. Другой важной характеристикой текущих планов является его соответствие всем балансовым показателям работы фирмы. Действительно, баланс – единственный документ, данные которого точно отражают состояние дел в производстве. Поэтому баланс и другие формы статистической отчетности выполняют две важные функции по отношению к текущему планированию:

1)  отражают распределение  ресурсов в соответствии с  планами (в том числе финансовых, трудовых, материальных) по конкретным  направлениям деятельности;

2)  выполняют функцию  мониторинга и оценки эффективности  внедрения стратегии.

Три типа текущих планов

Руководители нижнего  звена каждой организации должны разрабатывать три различных  типа планов для ежедневного контроля за производственным процессом и его соответствием общей стратегии корпорации.

Функциональные планы  необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным  изменениям.

Единовременные планы  обычно создаются в связи с  внедрением какого-либо проекта или  программы, выполняющих вспомогательную  роль во внедрении общей стратегии. Так, например, в корпорации может быть разработан единовременный план по организации помощи в поисках работы тем, кто был уволен в соответствии с программой сокращений.

Стабильные планы обычно содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся  операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в  долгосрочном периоде. Сводная информация по этим трем типам текущих планов дана в Схеме 1, а их подробная  характеристика приведена в следующих  трех разделах.

 

 

Схема 1. Три типа текущих планов

Тип плана	Роль в системе планов	Форма, в которой разрабатывается  план
Функциональные планы	Помощь при внедрении  стратегического плана корпорации	Ключевые краткосрочные  цели и тактические подходы к  решению насущных проблем, возникающих  на данном этапе в каждой из функциональных сфер
Единовременные планы	Содержит указания по осуществлению  действий, носящих разовый характер	Программы, проекты
Стабильные планы	Стандартизируют решения  по регулярно повторяющимся операциям, процессам	Правила и инструкции, рекомендации, свод стандартов, нормативные планы

 

 

4. Руководитель  и лидер.

Одной из важнейших в управлении является проблема лидера. Последний, в сущности, также является руководителем, но характер его действий иной, чем  у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведет  за собой остальных, а те выступают  по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Лидерство является функцией социальной среды, персонифицированной  в отдельной личности, в наибольшей степени способной проявлять  инициативу.

Должность формально создает  для руководителя необходимые предпосылки  быть лидером коллектива, но автоматически  таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, ибо тот  должен быть не утвержден приказом, а психологически признан окружающими  как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из, казалось бы, безвыходных  ситуаций.

Лидером, таким образом, становится, лицо, принявшее на себя добровольно  большую ответственность, чем предписано должностью.

Существует два типа лидеров: инструментальный в деловых отношениях и экспрессивный в межличностных (обычно наиболее уважаемый человек). Они, как правило, не совпадают, но больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке.

Человек, претендующий на место  лидера, должен обладать четким видением будущего и путей движения к нему. Поскольку такое видение иногда исходит не только из реальных возмож ностей, но ничем не подкрепленных «благах» пожеланий, лидер может осознанно или неосознанно, выводя своих последователей из одного тупика, завести в другой, еще более глубокий. Так например, произошло с Россией в 1917 г. оду, когда большевики, став в считанные месяцы лидерами нации, повели ее за собой строить «светлое будущее», оказавшееся на поверку не менее мрачным, чем царское самодержавие.

Рассмотрим теперь, чем  же лидеры отличаются от формальных руководителей  или, по-другому, менеджеров.

Классические менеджеры  осуществляют определяемые сверху функции. Они, прежде всего, определяют как, какими способами нужно достигать поставленные, как правило, другими людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных  в соответствии с детально разработанными планами, занимая при этом пассивную  позицию. Свое взаимодействие с окружающими  они строят на основе четкой регламентации  прав и обязанностей, стараются не выходить за их рамки, стремятся к  определенному порядку и дисциплине.

В противоположность этому  лидеры реализуют функции, ожидаемые коллективом и самостоятельно определяют его цели. Они вдохновляют своих последователей, разделяющих их взгляды и готовых за ними идти добровольно, не взирая на трудности. Менеджерам люди обязаны подчиняться, за что и получают вознаграждение или наказание. В отличие от менеджеров лидеры не контролируют окружающих, а строят отношения с ними на основе доверия.

В коллективе, общий уровень  которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста  по любым вопросам, или эмоционального центра (может подбодрить, посочувствовать, помочь). В коллективе с высоким  уровнем развития лидер является, прежде всего, интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по самым сложным проблемам. Но в  обоих случаях он — интегратор коллектива, инициатор и организатор его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.

 

Поскольку лидер выражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы  конкретные действия каждого из его  членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. В  необходимых случаях лидер может  вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санкционируя, даже в сфере производственной деятельности, только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива.

 

Бороться с этим явлением практически невозможно, ибо давление на лидера вызывает лишь еще большее  сплочение коллектива и его противостояние администрации. Считается, что в  конфликтной ситуации при наличии  возможности с лидером лучше  идти на компромисс, предложив ему  официальную должность, которой  он обычно не имеет, но вполне заслуживает.

 

Проще всего это сделать  тогда, когда границы формального  и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпадают, и его  члены ориентируются на общеорганизационные  ценности. В этих условиях, лидеру, получившему  должностные полномочия, будет гораздо  проще управлять коллективом  и до определенной степени он сможет пренебрегать интересами последнего ради целей официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения  приходится все же корректировать с  учетом мнения коллектива, ибо злоупотреблять его доверием опасно.

 

В крупных масштабах систематическое  изучение лидерства было предпринято  с начала 1930-х гг. Тогда была поставлена цель выявить те личностные характеристики, которые делают человека лидером. Ими  оказались: уровень знаний и интеллекта, впечатляющая внешность, здравый смысл, высокая степень уверенности  в себе, честность и пр. Однако, исходящая из них «теория великих  людей» не могла объяснить, например, почему стал лидером Сталин, явно не отвечавший подавляющему большинству перечисленных требований.

 

Продолжающиеся поиски привели  к формированию поведенческой теории лидерства, согласно которой главную  роль в деле становления лидера играют не личные качества того или иного  человека, а манера его взаимоотношений  с окружающими. Основным недостатком  этой теории стал ее вывод о существовании  некоего оптимального стиля поведения  лидера, с помощью которого можно  решить все проблемы, и необходимости  его поиска.

 

Конечно, личные качества и  стиль руководства являются важными  моментами успеха, но более поздние  исследования убедительно доказали, что решающую роль в нем могут  сыграть ситуационные факторы, включающие в себя и личные качества исполнителей, и характер работы, особенности внешней  среды и т.п.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

1. Королев Ю.Б., Мазлоев В.З., Мефед А.В. и др. Управление в АПК. – М.: Колос, 2002

2. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2003. – 368 с.

3. Орлов А.И., Федосеев В.Н. Менеджмент в техносфере: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 384 с.

4. Орлов А.И. Менеджмент Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2003.