"Школа человеческих
отношений" и "школа поведенческих
наук" признала работников "живыми
существами" (управление поведением
живых организмов), имеющих свои
специфические потребности (управление
жизнедеятельностью человека), игнорирование
которых зачастую приводит к
противопоставлению работников
управленцу (управление противодействием).
Теперь рассмотрим подходы,
которые сфокусированы на способы
анализа и принятия управленческих
решений.
Процессный подход. Суть
процессного подхода заключается
в последовательном (процессуальном)
расположении функций управления. В
западном менеджменте сложилась
негласная традиция: каждый уважающий
себя автор вводит свой комплекс управленческих
функций. В итоге перечень всех когда-либо
обозначенных функций можно продолжать
до бесконечности.
подхода состоит в том,
что управленческая деятельность начинает
рассматриваться циклично и процессуально,
что само по себе задает более высокие
требования к анализу работы управленца,
поскольку все его действия увязываются
в некоторую последовательную логику.
Системный подход. Системный
подход впервые поставил вопрос о
целостном и структурном восприятии
деятельности. Главный тезис этого
подхода состоит в том, что
изменение какой-либо части целостности
оказывает воздействие на все
другие части этой целостности. Это
направление менеджмента настаивает
на том, что управленец должен рассматривать
организацию в единстве составляющих
ее частей. При этом, каждая из частей может
рассматриваться как отдельная система
(подсистема). Кроме того, данный подход
ввел различие между "закрытой" и
"открытой" системой, подчеркивая,
что любая организация - есть открытая
система, т.к. не может существовать без
активного взаимодействия с внешней средой:
"выживание любой организации зависит
от внешнего мира"
Нетрудно заметить, что
в оппозиции акцентов "процесс
- структура" маятник качнулся в
сторону структуры. В данной эволюции
взглядов содержится глубокая закономерность
познания: "от процессов к структуре".
Это связано с тем, что процессы, как изменение
состояние чего-либо, можно наблюдать
в реальности, они внешне замечаемы. Структура
же – форма процесса. Она появляется как
результат мыслительных абстрагирующих
усилий.
Итак, менеджмент в лице системного
подхода во второй половине двадцатого
века "вырвался" на некоторый обобщенный
уровень взгляда на организацию
как целостность. Но концентрация на
целостности, увлечение общим взглядом
без конкретизации приводит, как
правило, к формализму. Поэтому неудивительно,
что управленческая мысль
в лице системного подхода потеряла
чувствительность к конкретной ситуации.
Об этом незамедлительно просигнализировали
менеджеры-практики, разочаровавшиеся
в советах теоретиков. Так возникли
предпосылки для ситуационного
подхода.
Ситуационный подход. В
центре внимания ситуационного подхода
находится ситуация, по отношению
к которой управленец принимает
решение. Этот подход призывает к
внимательному отношению к конкретным
особенностям реальных обстоятельств,
утверждая что разные ситуации требуют
различных типов знаний и приемов. Следовательно,
речь идет о "чувствительности" менеджеров
к специфике ситуации и об адекватном
приспособлении к ней используемых методов
управления. Методология ситуационного
подхода обычно представляются так:
1) Руководитель должен
быть знаком со средствами
профессионального управления;
2) Поскольку каждое средство
обладает своими достоинствами
и недостатками, управленец должен
продумывать последствия от применения
той или иной методики в
данной конкретной ситуации;
3) Руководитель должен
уметь увязывать конкретные приемы
с конкретными ситуациями, обеспечивая
тем самым достижение целей
организации.
Ситуационный подход, так
же как и системный, представляет
собой лишь способ мышления руководителя
в принятии решения. Он предоставляет
менеджерам-практикам отчетливого
алгоритма действий, эффективных
правил по управлению организацией.
Ситуационный подход, является,
на мой взгляд, кульминацией кризиса
менеджмента как науки. По сути дела
он утверждает, что каждый руководитель
должен самостоятельно выбирать способы
действия (из имеющегося арсенала) в
зависимости от сложившейся ситуации.
Это означает провозглашение полного
произвола и субъективизма в
принятии управленческих решений. Таким
образом, наука управления, в лице
ситуационного подхода, "расписывается
в собственном бессилии" в деле
оказания помощи управленцу-практику
и оставляет его "один на один"
с его проблемами. Ведь там где
нужно действовать по своему усмотрению
нельзя вести речь ни о методологии,
ни о науке.
2. Преграды в коммуникациях
предприятия.
Преграды в организационных
коммуникациях:
1. Искажение сообщений
- когда информация движется внутри
организации вверх и вниз, смысл
сообщений несколько искажается.
Такое искажение может быть
обусловлено рядом причин. Сообщения
могут искажаться непреднамеренно
в силу затруднений в межличностных
контактах, о чем говорилось
выше. Сознательное искажение информации
может иметь место, когда какой-либо
управляющий не согласен с
сообщением. В этом случае управляющий
модифицирует сообщение так, чтобы
изменение смысла происходило
в его интересах.
Проблемы обмена информацией
вследствие искажения сообщений
могут возникать также вследствие
фильтрации. Концепция фильтрации относится
к тенденции искажения сообщений
по мере их движения вверх, вниз или
с уровня на уровень организации
или отдела. В организации существует
потребность фильтровать сообщения,
с тем, чтобы с одного какого-то
уровня на другой уровень организации
или отдела направлялись только те
сообщения, которые его касаются.
Для ускорения движения информации
или придания сообщению большей
ясности различные сведения приходится
суммировать и упрощать перед направлением
сообщений в разные сегменты организации.
Поскольку именно управляющие определяют,
какие сообщения направлять, всевозможные
преграды в межличностных контактах могут
подталкивать их к отсеиванию одних и
акцентированию других сообщений. Такой
отбор может стать причиной непопадания
важной информации в другой сектор организации
или поступления информации туда с существенным
искажением содержания.
2. Информационные перегрузки
- преграды на путях обмена
информацией могут также быть
следствием перегрузки каналов
коммуникаций. Руководитель, поглощенный
переработкой поступающей информации
и необходимостью поддерживать
информационный обмен, вероятно,
не в состоянии эффективно
реагировать на всю информацию.
Он вынужден отсеивать менее
важную информацию и оставлять
только ту, которая кажется ему
наиболее важной; то же относится
и к обмену информацией.
3. Неудовлетворительная
структура организации - если
структура организации продумана
плохо, возможности руководителя
планировать и добиваться реализации
поставленных целей сужаются. В
организации с многочисленными
уровнями управления растет вероятность
информационных искажений, поскольку
каждый последующий уровень управления
может корректировать и отфильтровывать
сообщения. Некоторые из наиболее
эффективно управляемых американских
компаний перешли к структуре
«с малым числом уровней управления
и каналами сравнительно прямого
информационного обмена».
4. Семантический барьер
– непонимание профессионального
сленга.
5. Неумение слушать.
6. Осознанное и неосознанное
искажение информации.
К другим аспектам, которые
могут вызывать проблемы в коммуникациях,
можно отнести неудовлетворительный
состав и использование комитетов,
рабочих групп, кадров вообще, а также
способ организации власти и распределения
задач. Наконец, создавать проблемы
при обмене информацией могут
конфликты между различными группами
или отделами организации. Ясно, что
плохо проработанная информационная
система может снижать эффективность
обмена информацией и принятия решений
в организации.
Способы совершенствования
коммуникаций в организациях:
1. Регулирование информационных
потоков - руководители на всех
уровнях организации должны представлять
потребности в информации собственные,
своих начальников, коллег и
подчиненных. Руководитель должен
научиться оценивать качественную
и количественную стороны своих
информационных потребностей, а
также других потребителей информации
в организации. Он должен стараться
определить, что такое «слишком
много» и «слишком мало» в
информационных обменах.
2. Управленческие действия
- регулирование информационного
потока — лишь один пример
из числа действий руководителя
по совершенствованию обмена
информацией. Есть и другие. К
примеру, руководитель может практиковать
короткие встречи с одним или
несколькими подчиненными для
обсуждения грядущих перемен,
новых приоритетов, распределения
работы и т.п. Руководитель
может также по своему усмотрению
предпочесть вариант периодических
встреч с участием всех подчиненных
для рассмотрения тех же вопросов.
Многие организации настаивают
на проведении работниками руководящего
звена таких еженедельных встреч-совещаний.
Подчиненный может предпринимать
подобные шаги, добиваясь по своей
инициативе контакта с руководителем
или товарищами по работе.
Планирование, реализация и
контроль формируют дополнительные
возможности управленческого действия
в направлении совершенствования
информационного обмена. Обсуждение
и прояснение новых планов, вариантов
стратегии, целей и назначений, необходимых
для более эффективной реализации
намеченного, контроль хода работ по
плану-графику, отчеты по результатам
такого контроля — вот дополнительные
действия, подвластные руководителю.
3. Системы обратной связи
- в той же мере, в какой обратная
связь может способствовать совершенствованию
межличностного обмена информацией,
могут действовать и системы
обратной связи, создаваемые в
организации. Такие системы составляют
часть системы контрольно-управленческой
информационной системы в организации.
Один из вариантов системы
обратной связи — перемещение
людей из одной части организации
в другую с целью обсуждения
определенных вопросов. Опрос работников
— еще один вариант системы
обратной связи. Такие опросы
можно проводить с целью получения
информации от руководителей
и рабочих буквально по сотням
вопросов:
- четко ли доведены
до них цели их деятельности;
- с какими потенциальными
или реальными проблемами они
сталкиваются или могут столкнуться;
- получают ли они точную
и своевременную информацию, необходимую
им для работы;
- открыт ли их руководитель
для предложений;
- информированы ли они
о грядущих переменах, которые
отразятся на их работе.
4. Системы сбора предложений
- разработаны с целью облегчения
поступления информации наверх.
Все работники получают при
этом возможность генерировать
идеи, касающиеся совершенствования
любого аспекта деятельности
организации. Цель подобных систем
— снижение остроты тенденции
фильтрации или игнорирования
идей на пути снизу вверх.
Чаще всего такая система
реализуется в варианте ящиков для
предложений, куда работники фирмы
могут анонимно подавать свои предложения.
К сожалению, этот вариант не слишком
эффективен, ибо часто отсутствует
механизм подтверждения факта рассмотрения
предложений, как и стимулирование
работников, чьи предложения пошли
организации на пользу. Программы, обеспечивающие
такое стимулирование и располагающие
механизмом, объясняющим, почему та или
иная идея внедряется, позволяют работникам
понять причины принятия или отказа
от их предложений. Кроме того, у
работников есть шанс получить денежное
вознаграждение.
5. Информационные бюллетени,
публикации и видеозаписи организации.
Относительно крупные организации,
как правило, издают ежемесячные
бюллетени, которые содержат информацию
для всех работников. В подобные
ежемесячные бюллетени могут
входить статьи с обзором предложений
по поводу управления, на темы
охраны здоровья работников, нового
контракта, нового вида продукции
или услуг, которые намечено
предложить потребителям в скором
времени, подборка «работник месяца»,
ответы руководства на вопросы
рядовых сотрудников.
6. Современная информационная
технология - последние достижения
в области информационной технологии
могут способствовать совершенствованию
обмена информацией в организациях.
Персональный компьютер уже оказал
огромное воздействие на информацию,
которую руководители, вспомогательный
персонал и рабочие рассылают
и получают. Электронная почта дает
работникам возможность направлять письменные
сообщения любому человеку в организации.
Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый
поток телефонных разговоров. Кроме того
электронная почта — эффективное средство
связи между людьми, находящимися в разных
конторах, разных городах и даже в разных
штатах и странах. Последние нововведения
в системах телефонной связи позволяют
одному человеку направить несколько
сообщений разным людям, а затем позвонить
и получить ответы на исходные сообщения.