Практика работы менеджера в кризисной ситуациях на предприятии

Все работы по внутреннему антикризисному менеджменту объединены единством цели, задач и содержания.

Практика внутреннего антикризисного менеджмента основана на следующих положениях:

• ущерб от кризиса организации может быть сведен к минимуму, если кризис выявлен (обнаружен) на ранней стадии и приняты меры по недопущению развития кризиса в острую стадию;
• для того чтобы обнаружить кризис на ранней стадии, необходимо организовать постоянный мониторинг показателей развития кризиса;
• для того чтобы не допустить перерастания начального кризиса в острую стадию, необходимо немедленно после обнаружения кризиса задействовать заранее разработанный план антикризисных мероприятий;
• для того чтобы заблаговременно разработать план антикризисных мероприятий, необходимо включить данный кризис  в ранжированный перечень рисков.

Таким образом, разработка ранжированного перечня рисков организации является обязательным условием всех дальнейших работ по внутреннему антикризисному менеджменту.

Детальный перечень рисков организации - это дело конкретное, и только конкретное исследование может привести к созданию такого перечня.1

Характерной чертой риска является то, что риск можно количественно оценить; величина риска равна произведению вероятности риска, исчисляемой  долями единицы (0 – риск невероятного события, 1 – риск неизбежного события), на последствия риска, также исчисляемые долями единицы (0 – ничтожные последствия, 1 - катастрофа, уничтожения объекта).

В ранжированный перечень рисков организации  целесообразно включить те риски, возможные последствия  которых превышают 0,5 (то есть те, которые могут угрожать существованию предприятия, то есть вызвать кризис), а общая величина превышает 0,3.  Как показывает практика, ранжированный перечень рисков должен быть ограничен 10-15 рисками.

После того, как составлен ранжированный перечень рисков, для каждого  кризиса, который может быть вызван содержащимся в перечне риском, необходимо выбрать показатели, по изменению или наличию которых можно обнаружить развитие кризиса. Число таких показателей для каждого кризиса не должно превышать 3-5. Затем необходимо организовать постоянный мониторинг этих показателей.

Следующим этапом профилактической работы по предупреждению кризисов является разработка для каждого кризиса  плана антикризисных мероприятий  и инструкций антикризисных действий руководства и персонала.

Завершающим этапом профилактической работы по предупреждению кризисов является  обучение и подготовка руководителей и персонала предприятия действиям по предупреждению развития и по  преодолению кризисов.

Для того чтобы все перечисленное выше действительно было сделано и делалось постоянно, внутренний антикризисный менеджмент должен иметь управленческое, организационное,  методическое и кадровое обеспечение.

 Управленческим обеспечением  антикризисного менеджмента является  комплекс управленческих решений, оформленных соответствующими распорядительными документами (приказами, распоряжениями). В этих документах должны содержаться подробные и исчерпывающе полные указания относительно целей, содержания и порядка осуществления работ, сроков реализации, ответственных подразделений и должностных лиц, порядка отчетности и контроля. Проекты документов должно готовить  антикризисное подразделение, утверждать – руководитель организации, реализовывать – соответствующие каждому кризиса подразделения и сотрудники организации.

Организационной основой  внутреннего антикризисного менеджмента должно служить специальное антикризисное подразделение предприятия (отдел, управление, служба), которое подробно рассматривается в последующих разделах учебного пособия.

Методическим обеспечением внутреннего антикризисного менеджмента должны стать планы, методики и инструкции, подготовленные антикризисным подразделением и утвержденные руководителем организации.

Кадровым обеспечением внутреннего антикризисного менеджмента, помимо сотрудников антикризисного подразделения, должны быть все сотрудники организации в той мере и степени, в какой их участие необходимо для решения задач антикризисного менеджмента. Для этой цели они должны иметь  инструкции и регламенты, и, - что наиболее важно, - быть соответствующим образом научены, подготовлены и натренированы. Поэтому организация антикризисного обучения, подготовки и тренировок руководства и персонала организации является обязательным элементом внутреннего антикризисного менеджмента.

Важнейшей частью внутреннего антикризисного менеджмента является мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий в ситуациях, когда эти планы практически реализуются.

Мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий отличается от мониторинга показателей развития кризисов: мониторинг показателей осуществляется постоянно всеми подразделениями организации, мониторинг реализации планов – только тогда, когда какой-то кризис действительно начал развиваться и соответствующий план вступил в действие. Осуществляют мониторинг реализации планов сотрудники антикризисного подразделения.

Смысл мониторинга реализации планов заключается в том, что результаты всех работ  по антикризисному менеджменту всегда будут приблизительны и нуждаться в совершенствовании. Мониторинг  реализации планов антикризисных мероприятий является той обратной связью, с помощью которой эффективность системы внутреннего антикризисного менеджмента должна постоянно повышаться: необходимо актуализировать ранжированный перечень рисков, уточнять список показателей развития каждого кризиса, совершенствовать систему мониторинга и т.д. Именно поэтому внутренний антикризисный менеджмент является системой постоянного, а не разового действия.

Источниками информации для построения ранжированного перечня рисков (работа 1) являются:

1. сведения о кризисах/трудностях/проблемах организаций данной отрасли/региона/населенного пункта; эти сведения в историческом разрезе можно получить из отраслевых и региональных обзоров/отчетов/диссертаций; конъюнктуру предприятий отрасли можно выявить посредством мониторинга сообщений СМИ (в том числе Интернет-источников), а также из баз данных ФНС и Госкомстата;
2. оценки ветеранов отрасли (но не слишком старых, а тех, которые работали последние 5-10 лет);
3. представления опытных сотрудников организации.

При построении перечней показателей развития кризисов (работа 2) можно пользоваться публикациями, опытом сотрудников организациями и здравым смыслом. Последнее означает, что преимущественно нужно использовать те показатели, которые уже включены в бухгалтерскую и управленческую отчетность организации, а не изобретать  новые.

Основой для определения граничных значений показателей развития кризисов (работа 3) могут быть соответствующие публикации и опыт сотрудников, но еще больше – опыт реальных кризисных ситуаций: анализируя «задним числом» динамику самых разных показателей, предшествующую кризису, можно выявить фактические изменения показателей, которые позволят уточнить и перечень показателей, и их граничные значения.

При разработке алгоритмов и порядка мониторинга показателей развития кризисов (работа 4) и налаживании этого мониторинга (работа 5) необходимо исходить из того, что антикризисный мониторинг должен быть встроен в систему отчетности организации и в существующие системы мониторинга (если таковые есть): любая новая работа встречает сопротивление; гораздо легче модифицировать работу существующую, чем заставить людей делать что-то дополнительно к их привычным обязанностям.

Мониторинг показателей развития кризисов нужно постараться автоматизировать путем использования информационных технологий. Это тем легче сделать, чем шире на предприятии применяются информационные технологии (бухгалтерские, складские, закупочные, сбытовые и т.п. программы и программное обеспечение) по отдельности и в комплексе.

Вывод по главе 2:

Руководителям необходимо знать своих генераторов мнений, заручиться их поддержкой и использовать в работе их влияние на коллектив. Менеджеру важно научиться отмечать победы и успехи независимо от их масштаба уже в самом начале этапа реализации. Тогда люди начнут вкладывать в дело свою душу, когда поймут, что новые требования ведут к успеху. Не менее важным, чем признание успехов, является признание неудач и извлечение уроков из них. Не избегание разговоров провале, а меры, предпринятые в ответ на него, могут произвести сильное впечатление. Честный анализ неудач показывает людям, что ошибки можно пережить. Внимание при этом менеджер должен сосредоточить на том, что не получилось и как исправить ситуацию, а не на поиске виновных.

Заключение

Таким образом, можно сделать однозначный вывод. Успешная стратегия поведения менеджера в кризисной ситуации, определяющаяся ответственностью за свои ошибки, способствует не просто выполнению правил указаний работниками, а более глубокому участию и их искреннему отношению к делу. Такая стратегия предполагает регулярное общение с людьми по всей организации; признание собственных сомнений, опасений относительно текущих событий и будущего; информирование; заботу о людях наряду с заботой о результате; наконец, приверженность изменениям и готовность подтвердить ее видимыми решениями и делами.

Для того, чтобы эффект выхода из кризиса стал реальным и долговременным, изменения должны глубоко и полно затрагивать эмоциональный, интеллектуальный и производственный аспекты. Если менеджеру удастся сделать это, то он получит более эффективный персонал и руководство, а в конечном итоге – возродившуюся компанию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30 ноября1994 N 51-ФЗ (ред. от 05.05.2014) // "Российская газета", N 238-239, 08.12.1994, 2014.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ред. от 02.04.2014, с изм. от 05.05.2014) (с изм. и доп., вступ. в силу с 13.04.2014) // "Российская газета", N 256, 31.12.2001, 2014 № 56

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ред. от 02.04.2014, с изм. от 05.05.2014) (с изм. и доп., вступ. в силу с 13.04.2014) // "Российская газета", N 256, 31.12.2001, 2014 № 56

3. Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Ларионова И.К – М.: Дашков и К, 2008г.

4. Белых В.С. Правовые основы банкротства.- М.: Право, 2008.- 302с.

5. Беляев С.Г., Кошкин В.И. Теория и практика антикризисного управления. – М.: Закон и право, Издательское объединение “ЮНИТИ”, 2006. – 467с.

6. Витрянский В.В. Комментарий к ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ. - М.: Дело, 2005. – 201 с.

7. Гражданское право Часть I. Под ред. А. П. Сергеева, Ю. К. Толстого. - М.: Проспект, 2009. – 882с.

8. Гурков И., Авраамова Е. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях. //Вопросы экономики. 2008. - №6. –С.23

9. Карасева Е.П. Как признать предпринимателя банкротом Нормативные акты для бухгалтера. – 2006. - № 12. С. 22.

10 Комментарий к Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)» Под ред. Залесского В.В. - М.: Демос, 2009. – 402с.

11. Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник – М., Инфра-М.: 2009, 432 с.

12. Орехов В.И., Балдин К.В., Орехова Т.Р. Антикризисное управление. Учебное пособие – М., Инфра-М, 2009, 268 с.

13. http://www.anticrisis.ru/

14. http://cde.osu.ru/demoversion/course161/1_1.html

15. http://www.garant.ru/

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

Приложение 1 Причины кризисов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2 Целостная система антикризисного управления персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 3 Антикризисное управление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 4Антикризисное управление персоналом

 

 

 

1 Г. Я. Гольдштейн, А. Н. Гуц. Проблематика риск-менеджмента.- http://www.marketable.ru/risk.shtml.