Практика работы менеджера в кризисной ситуациях на предприятии

Однако именно этот Закон положил начало становлению механизма банкротства предприятий в Российской Федерации и способствовал внедрению механизма реструктурирования предприятий.

Согласно нашей хронологии отметим еще несколько нормативных актов, которые оказали влияние на развитие организационноправовых аспектов института банкротства в России:

1) постановление Совета  Министров РФ и Правительства  РФ от 20 сентября 1993 г. № 926 «О Федеральном управлении по делам о несостоятельности (банкротстве) при Государственном комитете Российской Федерации по управлению государственным имуществом

2) Указ Президента РФ  от 22 декабря 1993 г. NQ 2264 «О мерах по  реализации законодательных актов о несостоятельности (банкротстве) предприятий».

3) постановление Правительства  РФ от 20 мая 1994 г. № 498 «О некоторых  мерах по реализации законодательства  о несостоятельности (банкротстве) предприятий». Оно имело большое  значение, так как в нем впервые была разработана система критериев для признания структуры баланса неудовлетворительной. Это всем известные коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами, восстановления (утраты) платежеспособности. Кроме того, в документе были освещены вопросы предоставления государственной помощи предприятиям-должникам;

4) Указ Президента РФ  от 2 июня 1994 г. №1114 «О продаже государственных  предприятий-должников

5) распоряжение Федерального  управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе РФ от 30 июня 1994 г.№ 15-Р «Об учете неплатежеспособных предприятий

6) распоряжение Федерального  управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе  РФ от 12 августа1994 г. NQ 31 «Об утверждении  методических положений по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса». В настоящее время этот документ в данной редакции недействителен, но в свое время он стал методикой, по которой анализировалось финансовое состояние потенциальных банкротов;

7) распоряжение Федерального  управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе  РФ от 13 сентября1994 г. «Об аттестации  специалистов по антикризисному  управлению» (последняя редакция - от 2 февраля 1994 г.).

8) распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе РФ от 5 декабря1994 № 98-Р «Об утверждении типовой формы плана финансового оздоровления (бизнес-плана), порядка его согласования и методических рекомендаций по разработке планов финансового оздоровления

9) Федеральный закон от 21 июля 1997 г. №119-ФЗ «Об исполнительном  производстве». [15]

10) Федеральный закон от 8 января 1998 г. №6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве»). Он заменил Закон  о несостоятельности (банкротстве) от 19 ноября 1992 г. Федеральный закон от 8 января1998 г. не является новой редакцией Закона РФ от 19 ноября 1992 г.. Его основой является совершенно иная идеология, которая базируется на отказе от принципа «неоплатности» долга при определении критерия банкротства (т.е. банкротом мог быть признан тот, кто не мог оплатить свой долг). В Федеральном законе от 8 января 1998 г. основой критерия банкротства является принцип «неплатежеспособности». Если по нормам Закона РФ от 19 ноября 1992 г. банкротству не подлежали организации, сумма кредиторской задолженности которых была меньше стоимости их имущества, то в Федеральном законе от 8 января 1998 г. этой нормы нет. Новый Закон иначе, чем предыдущий, определяет признаки банкротства;

11) постановление Правительства РФ от 22 мая 1998 г. «О мерах по повышению эффективности применения процедур банкротства», а также Положение об ускоренном порядке применения процедур банкротства

12) постановление Правительства  РФ от 1 июня 1998 г. № 537 «О федеральной  службе России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению». Эта служба заменила Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе РФ. Она стала федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим исполнительные, контрольные, разрешительные, регулирующие и организационные функции, предусмотренные законодательством РФ о несостоятельности (банкротстве) и финансовом оздоровлении организаций;

13) Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. № 40-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций».

14) Федеральный закон от 24 июня 1999 г. № 122-ФЗ «Об особенностях  несостоятельности (банкротства) субъектов  естественных монополий топливно-энергетического  комплекса».

15) Федеральный закон от 26 октября 2002 г. «О несостоятельности (банкротстве»). Этот Закон действует в настоящее время.

Анализируя приведенные выше нормативные акты, можно сделать вывод, что идет постепенная эволюция механизма банкротства предприятий в России и появляются новые документы, отвечающие современным реалиям. Кроме того, наблюдаются постоянное углубление, детализация правовых и организационных аспектов антикризисного управления. Однако институт банкротства в Российской Федерации еще окончательно не сформирован, поэтому в дальнейшем специалистам предстоит решить большое количество различных проблем. [15]

Итак, с 2002 г. изменилась экономическая среда российского предпринимательства под воздействием вступившего в силу нового Закона о несостоятельности (банкротстве). Закон от 2002 г. можно назвать уникальным, так как он не только содержит нормы материального права, но и регламентирует ход судебного разбирательства. В новом Законе отражен опыт, накопленный в ходе обобщения судебной практики. Закон 2002г. о банкротстве касается не только должников и кредиторов, которые непосредственно участвуют в судебном процессе. В России введен принципиально новый институт арбитражных управляющих, а это уже развитие еще одного вида предпринимательской деятельности. [13]

Особое место в процессе банкротства занимает независимая экспертиза. В настоящее время судьи избавлены от необходимости принимать экономические решения. Чиновники кроме контрольных функций начинают работать над построением национальной системы банкротства и созданием необходимой инфраструктуры.

Процедуры банкротства имеют строгое логическое описание. Они начинаются с подачи заявления о признании должника банкротом и заканчиваются прекращением производства по делу о несостоятельности. Следует отметить, что механизмы процедуры достаточно хорошо описаны и формализованы в тексте Закона.

2.2 Основные отличия  работы менеджера в нормальных  и кризисных условиях на предприятии

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, правление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащем образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь, своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления. До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо о нем речь шла мимоходом, в контексте рассмотрения других проблем управления. Естественно, что и вопросы антикризисного управления персоналом как составной части концепции антикризисного управления разработаны весьма поверхностно. В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как «управление трудовыми ресурсами», «рабочей силой», «людскими ресурсами» и др. И это не случайно. Эти понятия родились в период господства технократической концепции управления. Как справедливо подчеркивает профессор Э.М. Коротков, новая гуманистическая парадигма управления требует новых, более четких понятий, адекватно отражающих ведущую роль человека в теории и практике управления. По его мнению, «понятие «персонал управления» в большей мере соответствует идее человеческого фактора в современном управлении, чем какое- либо понятие. [11, с.88] Но еще более этой идее соответствует понятие «человеческий капитал». Это не игра в термины, а отражение совершенно другого отношения к человеку в процессе управления. "Человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как капитал. Если человек выступает как формальный, механический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое число таких людей составляют определенную силу, но если человек обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским складом характера — это не просто рабочая сила, это — ценный капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих целей. Для повышения эффективности управления необходимо выяснить, какие категории работников относятся к управленческому персоналу. По этому вопросу у исследователей, работников кадровых служб единства взглядов пока нет. Одни считают, что к управленческому персоналу относятся все работники аппарата управления организацией. Другие считают, что в основу решения вопроса об отнесении того или иного работника к персоналу управления должен быть положен функциональный принцип: именно содержание выполняемых работником основных функций управленческого труда.

Руководствуясь этим критерием, к персоналу управления следует отнести работников, которые полностью или частично заняты управленческим трудом (руководители, их заместители, специалисты и технический персонал). Однако в аппарате управления организацией есть группы работников, которые непосредственно управленческим трудом не занимаются (персонал охраны, оздоровительных учреждений, водители служебных машин, работники учетно-расчетных служб и т. д.). Данная категория работников составляет обслуживающий персонал организации. Не принижая роль других групп управленческого аппарата, следует подчеркнуть определяющее влияние на всю систему управления организацией руководителя органа управления. В содержание понятия «руководитель» (менеджер) можно включить следующие категории работников управления: во-первых, управленцев, которые в полной мере осуществляют руководство организацией, всеми ее подсистемами в предкризисный, кризисный и послекризисный периоды; во-вторых, категорию руководителей отделов, служб, участков, цехов, в которых также осуществляется полный управленческий цикл, но в меньших масштабах; в-третьих, категорию заместителей руководителей, которые в известной степени являются дублерами руководителей. Заместитель руководителя в большинстве случаев обладает полномочиями руководителя и не только юридически, но и фактически им является. Руководитель — центральная фигура системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на реализацию поставленных целей, несет персональную ответственность за своевременное принятие и осуществление стратегических, оперативных и иных решений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развития организации. Для этого руководитель добивается необходимой слаженности всего аппарата управления. Группа специалистов — второе по значению звено аппарата управления. К ней относится большая часть персонала управления: экономисты, технологи, юристы, социологи, психологи, референты, консультанты и т. п. Отличительной особенностью этой группы является то, что к ее деятельности приложены не все, а только часть признаков управленческого труда. На первое место в их работе выдвигается профессионально-аналитическая сторона. Такой существенный признак, как управленческая компетентность, применительно к труду специалиста имеет специфически-функциональное назначение.

Специалист не связан со всеми операциями, стадиями управленческого цикла. Он не объединяет и не направляет управленческий процесс в целом. Для специалистов не характерен признак лидерства. Но нельзя недооценивать управленческий потенциал этого звена персонала управления. Эффективность всей системы управления нередко определяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов. Руководитель (менеджер), опирающийся на профессиональные знания специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей с меньшими затратами материальных, финансовых и человеческих ресурсов. Третьим крупным отрядом управленческих кадров является технический персонал аппарата управления. К этой группе также приложены некоторые существенные признаки управленческого труда. Технический персонал по поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняет отдельные задания, относящиеся к управленческой деятельности. Кроме того, работники этой группы обеспечивают общий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождают линейных руководителей, специалистов аппарата управления от рутинных, технических операций и дают им возможность сосредоточиться на решении наиболее сложных управленческих проблем. От технических работников зависят четкое прохождение информации в различных сферах, доведение решения до исполнителей, масса мелких организационных вопросов. Разумеется, разделение персонала управления на эти группы нельзя абсолютизировать, поскольку функции трех перечисленных категорий аппарата управления неразрывно связаны и переплетаются. Скажем, линейный руководитель призван в ряде случаев быть и специалистом, в принципе знать специфические аспекты деятельности управляемой организации. Речь может идти здесь лишь о преимущественной направленности деятельности работников аппарата управления. Но такое разделение имеет существенное значение при проведении операций и процедур отбора, расстановки персонала в аппарате управления. Проведенные социологические исследования показывают, что эффективность управления в государственных и предпринимательских структурах снижается. Об этом заявил 71% опрошенных. Среди причин снижения эффективности управления были названы: слабая профессиональная подготовка управленцев — 48% опрошенных, несовершенная система отбора и расстановки персонала управления — 52% опрошенных. Конечно, данные социологических опросов не следует абсолютизировать и распространять на все организации, но нельзя и игнорировать их. По всей вероятности, не все благополучно у нас в стране складывается с проблемой отбора, расстановки и подготовки кадров управления.

Вывод: Работа менеджера в кризисной ситуации имеет свои особенности. Чтобы преодолеть кризисную ситуацию, менеджеру необходимо следовать следующим правилам, проверенным на практике.

1. Уметь определять важность, очередность и последовательность  выполняемых задач, выделять главное.

2. Не поручать другим  самые существенные вопросы, от решения которых зависит будущее предприятия, решать их самому.

3. Быть требовательным  по отношению к подчиненным  и к самому себе, не допускать  безответственности.

4. Действовать быстро, энергично  и решительно.

5. Быть хорошо информированным  по вопросам, которые входят в Вашу компетенцию.

6. Не заниматься мелкими  и второстепенными делами, которые  следует передавать и доверять  исполнителям.

7. Действовать только  в рамках возможного, реального, избегать слишком рискованных  решений.

8. Уметь «держать удар» при проигрыше, отступать, уступать в ситуациях, когда это неизбежно, подготавливая основу для дальнейшего рыночного успеха.

9. Быть справедливым, честным, последовательным и твердым в  своих действиях.

10. Находить удовольствие  в работе, уважать и любить ее и свой коллектив.

2.3 Практические рекомендации по уточнению работы менеджера в кризисных ситуациях на предприятии

Внутренний антикризисный менеджмент - антикризисный менеджмент в широком смысле, постоянно реализуемый на предприятии силами организации.

Целью внутреннего антикризисного менеджмента является сокращение убытков и ущерба от внезапных и тлеющих кризисов организации.

Задачами, которые призван решать внутренний антикризисный менеджмент, являются: прогнозирование, выявление (обнаружение), предотвращение и преодоление кризисов организации.

Содержание внутреннего антикризисного менеджмента состоит в осуществлении следующих работ:

1. Подготовка ранжированного перечня рисков организации, могущих быть причиной кризисов.
2. Выбор показателей развития кризисов организации.
3. Определение граничных значений показателей развития кризисов организации.
4. Разработка алгоритмов и порядка мониторинга показателей развития кризисов.
5. Мониторинг показателей развития и раннее обнаружение кризисов организации.
6. Упредительное планирование антикризисных мероприятий в отношении каждого вероятного кризиса организации.
7. Разработка антикризисных планов и инструкций для подразделений и сотрудников организации.
8. Обучение и тренировки руководителей и сотрудников организации действиям в кризисных ситуациях.
9. Реализация планов антикризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса (антикризисный менеджмент в узком смысле).
10. Мониторинг реализации планов антикризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса.
11. Анализ мониторинга антикризисных действий организации и использование результатов этого мониторинга для постоянного совершенствования  элементов внутреннего антикризисного менеджмента,.