Практические вопросы управления конфликтами персонала в организации

К причинам фрустрации можно отнести, например, мелочный контроль за методами и темпами выполняемой сотрудником работы, непонимание ее содержания, отказ руководства заниматься жалобами и проблемами сотрудников, непонимание сотрудниками причин принимаемых решений, да и подчас элементарное нежелание руководства объяснять их и многое другое.

Во-вторых, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом целей. При этом обычно рассматривают три случая:

1) сотрудник  нацелен на достижение нескольких  взаимоисключающих целей (например, выбор из нескольких заманчивых  предложений о работе);

2) сотрудник  нацелен на избежание двух  отрицательных целей (выбор "из двух зол меньшего");

3) сотрудник  нацелен как на достижение, так  и на избежание некоторой цели  в том случае, когда эта цель  обладает как положительными, так  и отрицательными чертами9.

И, в-третьих, внутриличностный конфликт вызывается конфликтом ролей, причем существует три типа конфликта ролей:

1) конфликт  между человеком и конкретной  ролью (например, человек, исповедующий  демократические взгляды, получает  назначение на руководящую должность  в жесткой иерархической системе);

2) внутриролевой конфликт (противоречивые представления о том, как следует играть роль);

3) межролевой  конфликт (один и тот же человек  играет разные роли)10.

Подчеркиваем, что причины внутриличностного конфликта могут быть весьма разнообразными, что обусловлено сложностью и многообразием организационных

факторов, в структуре которых менеджер осуществляет свою деятельность11.

Межличностные конфликты связаны с индивидуальными различиями людей, их разными ценностными ориентациями, недостатком или недостоверностью информации, которой обладают участники конфликта, несовместимостью целей (например, цели менеджера по производству и менеджера по продажам противоположны) и пр. Для анализа межличностных конфликтов часто используется "окно Джохари", разработанное Джозефом Лафтом и Гарри Ингэмом, названное по первым буквам их имен, представляющее собой матрицу размером 2х2 и отражающее, по сути, возможные стили межличностного общения (рисунок 2).

                                                                                                        Рис 2. "Окно Джохари"

 

Ясно, что наименее конфликтным случаем является ситуация, когда человек достаточно хорошо знает себя, свои сильные и слабые стороны, личностные особенности и одновременно достаточно хорошо разбирается в мотивах поступков других людей, знает их цели и устремления (Открытое "Я"), а наиболее конфликтным взрывоопасным случаем - ситуация незнания ни себя, ни окружающих людей (Неизвестное "Я"). Промежуточные случаи также могут приводить к межличностным конфликтам. Скажем, чеовек может раздражать других людей, не зная каких-то своих особенностей (Слепое "Я") или старается закрыться, спрятать свои чувства от других (Скрытое "Я"). Эта схема представляет собой как бы карту самосознания, составленную с точки зрения доступности

и видения своего "Я" как самим человеком, так и другими людьми12.

И, наконец, межгрупповые конфликты - это конфликты между различными службами и подразделениями компании, в частности между линейными подразделениями и штабными, между общественными организациями, например профсоюзом, и администрацией и т.п. Основными причинами таких конфликтов являются, например, борьба за ресурсы, статус, взаимозависимость задач, неопределенность в сфере полномочий.

Таким образом подводя итоги первой главы можно сделать вывод, что конфликт это многообразное понятие, которое не всегда имеет негативный и деструктивный характер. С одной стороны, конфликт может разрушать отношения в компании, а с другой стороны он может приводить к улучшению ситуации и взаимоотношений участников коллектива.

Внутриличностный конфликт вызывается, во-первых, фрустрацией ( психологическое состояние ведущее к напряжению, тревожности, чувству безысходности и отчаяния), во-вторых, вызывается конфликтом целей и в-третьих, конфликтом ролей. Межличностные же конфликты связаны с индивидуальными различиями людей, их ценностями и ориентирами.

 

Глава 2. Практические вопросы управления конфликтами персонала в организации

 

2.1  Способы разрешения конфликтов

 

Основной задачей руководителя при разрешении внутриличностных конфликтов является снижение числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые вызывают или могут вызвать состояние фрустрации у его сотрудников. Эта цель может быть достигнута посредством перепроектирования рабочего места, более полного учета мотивации сотрудников и навыков лидерства.

Для уменьшения вероятности возникновения, например, горизонтальных конфликтов следует:

1) изменить  отношения (разграничить полномочия  и сферы ответственности подразделений, усилить роль высшего руководства Компании);

2) улучшить  координацию задач (разделить задачи  между подразделениями, разработать  процедуры взаимодействия между  ними);

3) структурировать  общение и переговоры (обучить  технике ведения конструктивных  переговоров, подключить третью сторону для ведения переговорного процесса);

4) улучшить  межличностные взаимоотношения (провести  обучение и тренинги, ротацию  кадров, обмен персоналом между  подразделениями, широко использовать  систему временных творческих  групп и команд). В случае вертикальных конфликтов - проводить регулярные встречи-беседы с подчиненными, выяснять их проблемы, желания, устремления, наконец, вводить четкие правила и процедуры, регламентирующие деятельность персонала компании13.

Вообще говоря, для разрешения конфликта и сохранения позитивных взаимоотношений между его участниками следует постоянно помнить о четырех весьма полезных советах Фреда Лютенса: остыньте, проанализируйте ситуацию, объясните собеседнику, в чем состоит проблема, и оставьте собеседнику выход.

Другими словами, если говорить более подробно:

1) дайте  оппоненту выпустить пар (пока  человек раздражен и возбужден, он неспособен к адекватной  оценке действительности. Поэтому  надо дать ему возможность  успокоиться);

2) потребуйте  от оппонента спокойно обосновать свои претензии (людям

свойственно путать факты и эмоции, скажите, что будете учитывать только факты, а эмоции отметайте вопросами: "То, что вы говорите, относится к фактам или вашему мнению, догадке?");

3) сбивайте  агрессию неожиданными приемами (например, попросите доверительного совета у оппонента, напомните ему о том, что вас связывало в прошлом);

4) не давайте  оппоненту отрицательных оценок, а говорите только о своих  чувствах (не говорите: "Вы меня  обманываете", а скажите: "Я  чувствую себя обманутым");

5) попросите  оппонента сформулировать желаемый  конечный результат (проблема - это  то, что надо решить. Отношение  к человеку - фон, на котором ее  приходится решать. Не позволяйте  эмоциям управлять вами. Постарайтесь  совместно определить проблему);

6) предложите оппоненту высказать свои соображения по разрешению проблемы и свои варианты решения (старайтесь не искать виноватых, а искать выход из ситуации. Создайте спектр вариантов, а затем выберите лучший, взаимоприемлемый вариант. Если вы не можете договориться о чем-то, ищите объективную меру для соглашения: нормативы, законы, инструкции);

7) в любом  случае дайте возможность оппоненту  сохранить свое лицо (не позволяйте  себе отвечать агрессией на  агрессию, не задевайте чувство  собственного достоинства человека. Давайте оценку только фактам, а не личным качествам. Например, не стоит говорить: "Вы необязательный человек", лучше сказать: "Вы уже два раза не выполнили свое обещание");

8) отражайте, как эхо, смысл высказываний и  претензий оппонента (целесообразно задать вопросы: "Правильно ли я вас понял?", "Вы хотели сказать. .?". Это устраняет недоразумения и демонстрирует внимание к человеку, уменьшает возможную агрессию);

9) держитесь  в позиции на равных (в споре  позиции "ребенка" или "родителя" одинаково неэффективны. Держитесь на равных в позиции "взрослого". Это удержит оппонента от агрессии и поможет вам обоим сохранить лицо);

10) не бойтесь  извиниться, если чувствуете свою  вину (помните, что к извинению  способны только уверенные в  себе и зрелые личности);

11) ничего  не надо доказывать (в острых  конфликтных ситуациях никто  никогда и никому ничего не  сможет доказать, так как под  воздействием эмоций рациональная  часть мозга выключается и  человек перестает думать);

12) замолчите  первым (если вы почувствовали, что вас втянули в конфликт и ваша беседа напоминает перекидывание горячей картофелины, то скажите себе "стоп" и замолчите);

13) не характеризуйте  эмоциональное состояние оппонента;

14) уходя, не  хлопайте дверью (ссору можно  прекратить, если спокойно уйти из помещения. Но ни в коем случае не следует говорить обидных слов и хлопать дверью);

15) говорите, когда оппонент остыл (учитесь  держать паузу в споре. Побеждает  тот, кто сумел в самом начале  остановить конфликт, не дав ему  разгореться);

16) независимо от результата конфликта старайтесь не разрушить окончательно отношения с оппонентом (выскажите ему свое уважение и расположение).

Теперь сформулируем пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуациях или, как иногда говорят, пять стилей конфликтного взаимодействия, а также некоторые условия их применения. Эта модель была предложена в 1972 г. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном (см. рисунок 3). Они выделили пять стилей конфликтного взаимодействия, используя две переменные: напористость, изменяющуюся от низкой степени удовлетворения своих интересов, или пассивного поведения, до высокой степени удовлетворения своих интересов, или активного поведения, и кооперацию, изменяющуюся от слабого внимания к интересам другого, или индивидуальных действий, до сильного внимания к интересам другого, или совместных действий14.

 

                                                 Рис 3. Стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

 

Неуступчивость, соперничество, конфронтация, соревнование (стремление

добиться своих интересов в ущерб другому): - при необходимости быстрых решительных действий;

в случае, когда важные решения сопровождаются непопулярными мерами (сокращение расходов, введение более строгих правил, дисциплинарные воздействия);

в вопросах, жизненно важных для Компании, при условии, что вы уверены в собственной правоте;

с людьми, злоупотребляющими вашей готовностью к компромиссу.

Кстати, существенным недостатком этой стратегии является подавление инициативы подчиненных, возможность повторных вспышек конфликтов из-за ухудшения взаимоотношений.

Взаимодействие, сотрудничество (участники приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы сторон):

при условии, что ни одна из сторон не может или не хочет пойти на уступки;

при условии, что вы рассматриваете конфликт как возможность обогатить свой опыт;

для нахождения общей точки зрения при рассмотрении проблемы под различными углами;

при желании добиться всеобщего участия с целью превратить опасения и нерешительность в конструктивную единую точку зрения;

для исключения эмоционального компонента, мешающего деловым отношениям.

Эта стратегия основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это стимул к развитию. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет именно решение проблемы15.

Компромисс (тактика второстепенных уступок):

когда интересы не настолько важны, чтобы ставить под угрозу достижение более важных результатов в будущем;

когда возникает противоречие одинаково компетентных сторон при наличии взаимоисключающих интересов;

для достижения временных решений сложных проблем;

при необходимости выработки рабочих решений в условиях дефицита времени;

как вариант при условии, что неуступчивость и взаимодействие себя не оправдывают.

Минусом этой стратегии является то, что через какое-то время могут проявиться

дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность половинчатостью принятого решения.

Уклонение, избежание (отсутствует как тенденция к кооперации, так и к достижению собственных целей):

когда вопрос тривиален, а другие более важные вопросы ждут решения;

когда вы понимаете, что у вас нет возможности удовлетворить свои интересы;

когда потери перевешивают пользу от принятия решений;

для того чтобы дать людям возможность остыть и оценить перспективу;

когда решение невозможно без предварительного сбора информации;

когда другие могут разрешить конфликт более эффективно;

когда происходит подмена проблем.

Согласие, уступка, приспособление (принесение в жертву собственных интересов ради другого):

когда вы понимаете, что неправы, и даете возможность услышать, узнать и правильно оценить противоположное мнение;

когда решение более важно для других, чем для вас, в целях не разрушать сотрудничество;

для накопления эмоционально-психологического потенциала для будущих решений;

в целях свести до минимума потери, когда вы чувствуете, что вас переиграли;

для сохранения гармонии и стабильности;

для того чтобы дать сотрудникам возможность поучиться на ошибках.

Управление конфликтом требует от менеджера, руководителя высочайшей компетенции, подчеркиваю, не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологии и социологии, обеспечивающих решение задачи комфортного и эффективного взаимодействия сотрудников в жестких, а порой и жестоких, конкурентных производственных условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность16.

 

2.2 Роль руководителя организации в управлении конфликтами

 

В разборе конфликтов, управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительным, решающим считается роль руководителя. Это обусловлено