Практические вопросы управления конфликтами персонала в организации

Оглавление

Введение……………………………………………………………………….…………3

Глава 1. Конфликты и стрессы в организации……………………..………………5

1.1 Понятие и сущность конфликтов и стрессов……………..………………………..5

1.2 Классификация конфликтов: внутриличностные и межличностные конфликты в организации………………………………………………………………………………..……..9

Глава 2. Практические вопросы управления конфликтами персонала в организации…………………………………………………………………………………....15

2.1  Способы разрешения конфликтов………………………………………………...15

2.2 Роль  руководителя организации в управлении конфликтами………...…………19

2.3 Практическая  значимость переговоров при преодолении конфликтов и стрессов…………………………………...……………………………………………………..22

Заключение………………………………………………………………………...……29

Список использованной литературы……………………………………………..……31

 

Введение

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят, то для менеджера конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Актуальность темы данной курсовой работы в том, что часто управленцы, которые не могут сосредоточиться или владеть собой в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

Разъяснение требований к работе реализуется посредством разработки соответствующих должностных инструкций, положений и документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности.

Цель исследования - провести анализ особенностей управления конфликтами персонала в организации.

Задачи исследования:

Рассмотреть конфликты и их классификацию.

Дать определение внутриличностным и межличностным конфликтам в организации

Проанализировать некоторые способы разрешения конфликтов в организации.

Обосновать роль руководителя организации в управлении конфликтами

Степень разработанности темы исследования. В работе использованы труды Шварц Г., Емельянов С.М., Кошелев А.Н., Пономаренко В., Романова О. С., Романова А.И. и др.,  в которых рассматриваются вопросы конфликтов и стрессов в организации и способы их разрешения.

Объект исследования - основополагающие характеристики конфликтов и стрессов в организации. Предмет исследования - процесс управления конфликтами и стрессами персонала в организации.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы..

Методами исследования являются классификация, анализ литературных источников, описание и обобщение.

 

Глава 1. Конфликты и стрессы в организации

 

1.1 Понятие и сущность конфликтов и стрессов

 

Широко известное определение гласит: конфликт (от лат. conflictus) - это столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьезное разногласие, острый спор, приводящий к борьбе. И, естественно, к противодействию1.

Другими словами, если говорить о персонале, то конфликт - это предельный случай обострения противоречий в трудовом коллективе. Это - с одной стороны. И здесь возникает вопрос, а что же стоит за конфликтом: разрушение или созидание? Конфликт - это отрицательное для компании явление? Или ресурс для ее развития? Исходя из уже данного определения - скорее первое, а именно: негативное явление. И поэтому в рамках такого подхода "управление конфликтом" обычно трактуется скорее как манипулирование сотрудниками в целях получения для себя максимальной выгоды. Однако, с другой стороны, в последнее время интенсивно развивается совершенно противоположный подход. Подход, в котором конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, связанный с различием интересов, ценностей, видов деятельности людей. В этом случае смысл "управления конфликтом" заключается в возможности перехода от конфронтационной фазы развития конфликта через компромиссную к коммуникативной. При этом конфликт в компании становится естественным условием существования сотрудников и превращается в инструмент ее развития2.

Типичные конфликты в компании связаны:

1) с физическими  условиями работы (организация рабочего  места, шум, оборудование, подача материалов, температура, освещенность);

2) личными  привычками сотрудников (внешний  вид, прием пищи, склонность к употреблению спиртных напитков, особенности ведения беседы);

3) количеством  времени, затрачиваемым на работу (опоздания, ранние уходы с работы, нарушение времени назначенных  встреч, слишком длительные и  частые перерывы на курение, чаепитие);

4) продвижением  по службе или признанием на  работе;

5) заработной  платой (противоречия в оплате  труда и неудовлетворенность  ею);

6) ошибками, неправильной интерпретацией и  неясностями указаний руководства;

7) особенностями  руководства и контроля (жесткость, степень самостоятельности, участие в принятии решений);

8) особенностями  оценки выполнения рабочих заданий  и достижения поставленных целей  со стороны руководства;

9) организационной  политикой и стилем руководства;

10) планированием  производственной деятельности (что и как следует делать, кто исполнитель, сроки выполнения);

11) вопросами, непосредственно не связанными  с работой (текущие события, семейные  отношения);

12) расписанием  отпусков, выходных, отгулов;

13) различиями  основных жизненных ценностей;

14) личностными  различиями;

15) особенностями  межличностного общения, вызывающими  взаимное непонимание;

16) различиями  в знаниях, компетенциях;

17) возможной  враждебностью со стороны другого  участника;

18) различиями  в оценке ситуации;

19) взаимной  конкуренцией, страхом потерять занимаемое положение, стремлением к власти и со многим-многим другим. Это, по сути, бесконечный список. Количество и разнообразие конфликтов в реальной жизни чрезвычайно велико3.

Подробная классификация конфликтов представлена на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                    Рис 1. Классификация конфликтов

 

В зависимости от результата действия конфликты можно подразделить на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт может способствовать, например, улучшению взаимоотношений сотрудников в компании, улучшению, скажем, взаимопонимания, доверия. Деструктивный же, наоборот, ведет к разрушению, расколу4.

В зависимости от способа разрешения - на антагонистические и компромиссные. Антагонистические конфликты - это такие конфликты, когда "война" идет до полной победы одной из сторон, когда уже не остается "камня на камне". Такой конфликт развивается по принципу "все или ничего". Результатом же компромиссного конфликта является, например, взаимное изменение целей участников, изменение сроков, условий взаимодействия.

В зависимости от природы возникновения - на социальные, организационные и эмоциональные. К социальным конфликтам можно отнести межнациональные, этнические конфликты. К организационным - конфликты, связанные с иерархической структурой компании, распределением функций между подразделениями, скажем, между производственным отделом и отделом маркетинга, конфликты между штабным и линейным персоналом, между формальной и неформальной организацией. Если же говорить об эмоциональных конфликтах, то типичным примером таких конфликтов можно считать не всегда мотивированные столкновения, скажем, в очередях за продуктами, что особенно характерно для стран с плановой экономикой5.

В зависимости от направленности воздействия (классификация по уровням) - на горизонтальные и вертикальные. К горизонтальным конфликтам в компаниях, в первую очередь, относят следующие проблемы:

1) распределение  задач и ответственности (характерно стремление подразделений переложить ответственность на других, так как стороны склонны избегать ответственности за задания, которые требуют много времени и сил);

2) различие  целей и интересов подразделений  с различными функциями (например, производство требует времени, а сбыт - быстрой поставки);

3) зависимость  от общих служб и ресурсов (возникает  тенденция создавать "дубликаты" - свои собственные службы6. Например, иметь свою бухгалтерию, самостоятельно осуществлять подбор персонала);

4) различия в престижности работы (например, в привилегированном положении могут оказаться брокеры в финансовой компании или сотрудники отдела продаж в торговой компании, которые для всех зарабатывают деньги) и т.п. Итак, типичные горизонтальные конфликты - это конфликты между функционально связанными подразделениями, например сбытом и производством, между отдельными компаниями в концерне, между партнерами при слиянии, между несколькими учредителями, между рядовыми сотрудниками. К вертикальным конфликтам можно отнести конфликты между руководителем и подчиненным, когда руководитель стремится усилить свою власть и контроль, а подчиненный все больше сопротивляется, стремясь защитить свою автономию. При этом подчиненные подчас используют следующие способы воздействия на руководителя: утаивают информацию, оказывают пассивное сопротивление, используют круговую поруку, создают видимость бурной работы, подчеркивают свою незаменимость7.В зависимости от степени выраженности - на открытые и скрытые.В зависимости от степени институциональности - на абсолютные и институциализированные. При этом под абсолютными понимаются конфликты, завершающиеся полным устранением оппонента (например: война, дуэль), а под институционализированными - конфликты, полностью принимаемые и одобряемые обществом (например, спортивные состязания).И, наконец, в зависимости от количества участников (или, другими словами, по критерию масштаба) конфликты можно подразделить на внутриличностные, межличностные и межгрупповые8.

 

1.2 Классификация конфликтов: внутриличностные и межличностные конфликты в организации

 

Внутриличностный конфликт вызывается, во-первых, фрустрацией. В реальной жизни возможна ситуация, когда возникает некая преграда на пути к достижению человеком цели, вознаграждения. И именно это обстоятельство ведет к фрустрации, т.е. к психологическому состоянию гнетущего напряжения, тревожности, чувства безысходности, отчаяния и т.п. Фрустрация возникает в ситуации, которая воспринимается личностью как неотвратимая угроза достижению значимой для нее цели, реализации той или иной ее потребности. Если говорить о реакции на состояние фрустрации, то надо упомянуть следующие действия: агрессию (проявляемую в виде раздражения, гнева, физической или вербальной атаки), уход (от реальной ситуации в мир мечтаний, апатия, нежелание принимать решения, регресс), закрепление (непрекращающиеся бесполезные попытки преодолеть преграду, причем подчас с упорством, достойным лучшего применения) и компромисс (постановка новой цели, выбор нового направления, решения).

Модель фрустрации может быть полезна не только для анализа поведения в целом, но и, что особенно важно именно для нас, специфических аспектов поведения человека на

работе. Вот некоторые поведенческие реакции на фрустрацию, возникающие в компаниях, причем свидетельствующие в основном о том, что фрустрация негативно сказывается на работе как отдельного человека, так и всей компании (таблица 1).

 

                                                                                                                             Таблица 1

                                                                            Поведенческие реакции на фрустрацию

Реакция Психологический процесс Пример 1 2 3 Компенсация Погружение в работу с еще большей энергией, чтобы компенсировать чувство реального или воображаемого несоответствия требованиям Очень много и усердно работающий сотрудник, которому так и не удалось достаточно высоко продвинуться в Компании по служебной лестнице Замещение Перенос скрытых эмоций на людей, идеи или предметы, которые на самом деле не являются основными источниками этих эмоций, т.е. перенос эмоций, действий с изначально недоступного объекта на доступный Руководитель, который грубо отказывает в простой просьбе своему подчиненному после того, как получил резкий отказ от своего начальника Фантазия Мечтания или иные формы возбуждения собственного воображения, чтобы, с одной стороны, спрятаться от реальности, а с другой - получить воображаемое удовлетворение Сотрудник, который во время совещания мечтает о том, что он исправит ошибки своего начальника и будет признан всеми как настоящий лидер в данной области Негативизм Активное или пассивное сопротивление Сотрудник, которому не удалось избежать назначения в Совет директоров Компании, критикует каждое предложение, сделанное на его заседаниях Проецирование Защита самого себя от осознания собственных нежелательных черт характера и неприятных чувств путем приписывания их другим людям Сотрудник-неудачник, который в глубине души хотел бы помешать продвижению по службе своим коллегам и которому постоянно кажется, что другие всеми силами стараются "посадить его в лужу" Рационализация Оправдание противоречивых и нежелательных форм поведения, мнений, утверждений и мотивационных факторов путем общепринятых объяснений Продавец, который взвинчивает цены, потому что якобы "все так делают" Регрессия Возвращение на более низкий уровень зрелости, возврат в психологическое состояние и возраст, в котором было ощущение комфорта Менеджер, который потерпел неудачу на административной работе, загружает себя, выполняя работу клерка или вникая в технические детали, что больше соответствует работе его подчиненных Смирение, апатия и скука Разрушение психологического контакта с окружающей средой, отказ от любого рода эмоциональной или личной вовлеченности Сотрудник, который не получает вознаграждений, которого не хвалят и не поощряют, не заботится больше о том, насколько хорошо он выполняет свою работу Бегство или уход Выход из той области, в которой человек испытал фрустрацию, тревогу или участвовал в конфликте, физически или психологически Продавец, у которого сорвался крупный заказ, оставшуюся часть дня ничего не делает