Повышение конкурентоспособности компании через эффективное лидерство

1 Обеспечение  устойчивой  и  ясной  связи  между  индивидуальными интересами членов группы и целями группы;

2 Проявление интереса к потребностям и особенностям членов группы;

3 Определение критериев групповой деятельности, ценностей и норм;

4 Мотивация членов группы к достижениям;

5 Разрешение конфликтов и противоречий;

6 Проявление  отношения  к  процессам  распределения  неформальной власти;

7 Прояснение индивидуальных и групповых задач.

Конфликты и проявления индивидуальных мотивов подводят членов группы к пониманию  важности  согласия  и   групповой   сплоченности   как   факторов эффективности  групповой  деятельности.  В  группе  возрастает  персональная ответственность членов за конечный результат групповой деятельности. В  этой ситуации группа переходит к третьей стадии развития  –  выработке  групповых правил взаимодействия и норм деятельности.  Фиксируется  сложившийся  баланс силы и влияния членов группы, их социальные роли и статус в группе.

Внимание группы постепенно переключается с проблем групповой  динамики на проблемы выполнения  задания.  В  этой  связи  перед  формальным  лидером возникают следующие задачи:

1 Обеспечение связи декларируемых ценностей и норм с практикой;

2 Мотивация развития взаимоотношений и взаимодействия;

3 Уточнение задач и заданий;

4 Подчеркивание статуса группы и ее членов;

5 Развитие мотивации к достижениям;

6 Поощрение инновации и самостоятельности;

7 Поощрение развития групповой сплоченности и сработанности.

Лидерство  в  условиях  групповой   динамики   и   его   эффективность определяется способностями лидера воспринять и  удовлетворить  специфические потребности группы на каждой стадии  и  выбрать  стиль  воздействия  (модели поведения)  в  соответствии  с  готовностью  членов  группы  подчиниться   и выполнить задание. Эффективная  групповая  деятельность  возможна  лишь  при гармоничном   сочетании   индивидуальных   и   групповых   потребностей    с обеспечением необходимых условий для выполнения задания. Даже  небольшой  опыт  работы  позволяет  лидеру   заметить   различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания  и  реакции на  усилия  руководителя  по  контролю   и  обеспечению   обратной   связи [8].

Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:

1 Подчиненных, ориентированных на цель;

2 Подчиненных, ориентированных на задание.

Сотрудник,  относящийся  к  первому  типу  подчиненного,  предпочитает совместно с лидером прояснить конечную  цель,  свои  ресурсы  и  возможности (полномочия и ответственность) и оставляет  за  собой  право  самостоятельно доработать  план  мероприятий  по  выполнению  задания.  Он  с   энтузиазмом принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как агента

перемен.

Подчиненный второго  типа  предпочитает  получить  от  управленческого

лидера  детальную  инструкцию  по  выполнению  задания,   включающую   сроки выполнения,  описание  ресурсов  и  т.  д.  Он  комфортно  ощущает  себя   в стабильной обстановке, при устоявшихся правилах и процедурах.

Типы подчиненных и особенности управления отражены в таблице 4.

Таблица 4 – Особенности управления

Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического  подхода  для максимально эффективного  использования  индивидуального  потенциала  любого сотрудника. Если лидер  не  предпринимал  специальных  мер  по  отбору  персонала, отвечающего определенным требованиям, то, скорее  всего,  в  составе  группы будут представители обоих типов подчиненных. В данном  случае  эффективность лидера и групповой  работы  будут  определяться  тем,  в  какой  степени  он способен обеспечивать лидерство  всеми  типами  подчиненных.  Ведь  основная проблема лидерства – поддержание консенсуса  и  единства  группы  на  основе общей цели и групповых ценностей. В результате взаимодействия членов организации закономерно возникают противоречия  и  конфликты. Социальный   конфликт  – это особый вид взаимодействия двух и более индивидов, между  которыми  возникло  какое-либо противоречие. В силу природы человека  и  социально-психологических закономерностей взаимодействия людей невозможно полностью избежать социальных конфликтов. Поэтому задачей   управленческого   лидера   является  минимизация   его деструктивного потенциала. В зависимости от характера конфликта, мотивов  участников  и  влияния, которое он оказывает  на  организационную  деятельность,  определяется  роль управленческого лидера в его  урегулировании.  Лидер  может  выполнять роль посредника между противоборствующими сторонами или судьи. В первом  случае  он сосредотачивает  свои  усилия  и  усилия  других конструктивно настроенных членов организации на  сближении  позиций  сторон, достижении согласия по спорным вопросам. Лидер вмешивается  в  конфликт  или переговоры с целью оказать  помощь  в  достижении  оптимального  решения  по предмету конфликта. Во втором случае лидер, опираясь  на  статусную  власть  и/или  власть личностного  авторитета,  оценивает   ситуацию   и   принимает   решение   о прекращении конфликта конкретным способом. Он выносит окончательное  решение об оценке действий участников и мерах по  стимулированию  (отрицательному  и положительному) поведения заинтересованных сторон [12].

3 Повышение эффективности власти и конкурентоспособности компании

Организация, функционирующая в условиях конкурентной среды, участвует в борьбе за власть, чтобы реализовать свои цели. Соответственно организация вынуждена эволюционировать и трансформироваться. Стремление приобрести власть заставляет участников рыночной конкуренции осуществлять инновации, предлагать новые продукты и услуги, активно продвигать свои товары на рынок.

В результате конкуренции между организациями складываются властные отношения. Они могут быть оформлены в виде владения акциями, членства в советах директоров и наблюдательных советах или же носить неформальный характер - например, контроль организации за определенными ресурсами. Неизбежным последствием установления властного контроля является ослабление конкурентного давления на организацию. Результатом становится снижение качества поставляемых организацией благ, бюрократизация процессов принятия решений в самой организации. В этих условиях резко ослабевает инновационная деятельность в обществе, экономика стагнирует, а ее динамическая эффективность снижается. Примером может служить монополизация отраслей экономики.

В любом случае властные отношения носят временный характер: в условиях рыночной экономики всегда рано или поздно появляются инноваторы, способные потеснить господствующих субъектов власти [11].

Можно выделить несколько общих приемов, к которым способна прибегнуть организация в конкурентной борьбе. Прежде всего, речь идет о концентрации ресурсов власти. Особенно эффективной является монопольная концентрация определенного ресурса. Однако не следует забывать, что и в сфере власти действует принцип Либиха - позиция организации определяется ресурсом, доступным в минимальной степени. Поэтому важным является взаимодополняющее использование ресурсов.

В современном менеджменте существует не один подход к проблеме лидерства (власти):

1 Подход с позиций личных качеств лидера, согласно которому, эффективные руководители обладают определённым набором личных качеств. Сформировав в себе эти качества, можно стать эффективным руководителем;

2 Поведенческий подход, который основной акцент делает на определение наиболее эффективного поведения лидера;

3 Ситуационный подход, в рамках которого учёные пытаются определить, какое поведение и личные качества лучше всего соответствуют определённым ситуациям.

Для повышения эффективности власти и влияния необходимо ввести в структуру властных отношений власть, основанную на вознаграждении и использовать эффект партнёрства в истинной форме.

Власть, основанная на вознаграждении - это очень эффективный способ заинтересовать работника и привлечь его к труду во благо организации. Речь идёт о некоторой системе «бонусов», получаемых руководителем или специалистом (периодически или единовременно), вносящим значительный вклад в работу предприятия. Но в этой форме власти, как и во всех других, есть недостатки. Сложностями в применении власти, основанной на вознаграждении, является ограниченность соответствующих ресурсов предприятия, и определение формы и размера вознаграждения, достаточного для стимулирования соответствующего сотрудника предприятия. Для эффективной реализации власти, основанной на вознаграждении, необходимо удовлетворять эти потребности персонала, используя различные подходы, в зависимости от статуса сотрудника. Менеджеру высшего звена можно давать возможность приобретения акций компании или присваивать статус «партнёра», премируя процентами от общей прибыли. Для поощрения менеджеров среднего и низшего звена можно применять более простые формы премирования [9].

Система влияния, основанная на материальном стимулировании, должна быть очень хорошо продумана с точки зрения психологии персонала и должна побуждать трудящихся проявлять максимум старания и энтузиазма при выполнении должностных обязанностей. Коллективные «одноразовые» премии, выдаваемы без такой системы, будут восприниматься персоналом в лучшем случае, как приятная неожиданность, но не посодействуют более интенсивной и качественной работе, что является напрасной тратой денежных средств предприятия.

Теперь обратимся к методу партнерства в истинной форме. Эффект влияния механизма «партнёрства» можно распространить на всех работников, но более всего он подходит для менеджеров высшего звена. Партнёрство тесно связано с принципом влияния через участие, и при грамотном совмещении их можно получить очень хорошие результаты. Для этого необходимо:

1 Создать на предприятии (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приёмы влияния на психологию коллектива) атмосферу сплочённости во имя общей цели - процветания предприятия, и, как следствие, личного процветания. При этом, работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю фирму, нанося ущерб общему делу.

2 Создать такие условия, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса работника;

3 Обеспечить беспристрастную оценку мнений и принятия решений;

4 Обеспечить содействие исполнителю по принятому решению.

Для этого, помимо коллективного осознания, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит каждому сотруднику, необходимо, чтобы объём работы, произведённой соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов» [10].

Заключение

Современная теория менеджмента уделяет  повышенное  внимание  вопросам лидерства  в  организации.  Этой  тематике  посвящается  немалое  количество исследований и публикаций. Человек,  желающий  стать  лидером,  должен   обладать   определенными качествами, которые в различных ситуациях должны быть  разными.  Признается, что лидерским качествам можно научиться. Благодаря  этим  качествам  человек может приобрести авторитет, и сотрудники признают его лидером. Лидер выполняет множество социальных ролей, каждая из которых  требует наличия  конкретных  знаний,   навыков.   Среди   проблем,   находящихся   в компетенции   лидера,   основными   являются:   утверждение    и    развитие определенного  типа   организационной   культуры;   построение   эффективной коммуникации в организации; формирование рабочих  групп  и  управление  ими; управление  конфликтами;  построение   коалиций   и   развитие   партнерских отношений;  своевременное  реагирование  на   динамику   внешней   среды   и управление изменениями.