Повышение конкурентоспособности компании через эффективное лидерство

Существует, однако, ряд российских особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у широкого круга менеджеров, и их нельзя не учитывать при разработке соответствующих программ. Одни из этих особенностей объясняются культурной спецификой страны, другие скорее носят структурный характер и обусловлены недавним прошлым российских организаций и предприятий, третьи связаны с молодостью российского бизнеса. Среди ключевых особенностей можно выделить следующие:

1 Доминирование личных отношений над профессиональными. Личные отношения играют в России гораздо более важную роль, чем в типичной западной организации. Такое положение можно было считать вполне нормальным на этапе, когда компании только формировались и преданность была важнее профессионализма, но характер личных отношений с принимающими решения людьми, а не профессионализм или наличие лидерских качеств и по сей день остается во многих компаниях важнейшим фактором продвижения по карьерной лестнице. Во многих российских организациях фактически сложилась альтернативная иерархия, построенная на личных связях и зачастую противоречащая профессиональным требованиям организации.

2 Неумение работать в команде. Десятилетиями советская система управления держалась на строгой иерархичности, и поэтому многие российские бизнес–лидеры, несмотря на свои индивидуальные достоинства, не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации в целом. В то же время западные компании все больше осознают важность создания командной среды, в которой все руководители работают сообща и на равных, вносят свой особый вклад в общий успех компании. Командная работа и горизонтальное взаимодействие особенно важны в таких организациях, как юридические и консалтинговые фирмы, однако и в производственных компаниях некоторые вопросы под силу решить только команде — особенно те, которые требуют экспертизы специалистов разного профиля. Например, руководство нефтяным месторождением предполагает управление резервуаром, фондом скважин, наземной инфраструктурой, и один профессионал даже высочайшего класса не всегда может принять квалифицированное решение, поэтому в западных нефтяных компаниях работают межфункциональные команды, управляющие месторождением. В России такая практика приживается медленно [15].

3 Чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей. Для многих российских компаний по–прежнему актуальна проблема хищений и коррупции на разных уровнях, поэтому руководство внедряет механизмы тотального контроля. В то же время такие меры часто препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства. Самые успешные международные компании, чтобы стимулировать развитие предпринимательского духа и лидерских качеств, предоставляют менеджерам среднего звена все больше свободы и вместе с тем возлагают на них больше ответственности за работу их подразделений. При этом контролируются лишь заранее согласованные ключевые параметры. В результате многие компании существенно сократили количество уровней в своих структурах, повысили эффективность деятельности, стали более чутко реагировать на внешние изменения. У российских компаний, напротив, зачастую нет четко очерченных зон ответственности и эффективных процедур принятия решений, поскольку их руководители считают, что благодаря такому устройству организаций они смогут контролировать работу всех подразделений и бороться с воровством [1].

4 Отсутствие опыта и культуры развития персонала. Во многих российских компаниях пока нет широкого взгляда на проблему развития персонала, и их менеджеры не обладают современными знаниями и навыками в этой области. К примеру, российские компании делают упор на финансовые способы стимулирования сотрудников (которые и в самом деле важны), но не всегда уделяют достаточно внимания другим, не менее действенным факторам мотивации — причастности к общему видению, эмоциональной привязанности к работе или команде, образованию и так далее.

На различных этапах жизненного цикла организации в ней, как правило, складываются различные формы властных отношений, стиль руководства. Формы властных отношений на различных этапах жизненного цикла организации приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Формы властных отношений на различных стадиях жизненного цикла организации

Описанная схема, безусловно, справедлива не для любой организации. Большинство организаций так и не преодолевает стадии «команды единомышленников». Иногда сама «команда» разваливается из-за непрерывной борьбы за власть. В некоторых случаях бизнес-культура организации такова, что она может существовать исключительно в режиме постоянной экспансии. На это ориентированы и менеджеры - экспансия дает возможность быстрого карьерного роста. Соответственно, замедление темпов развития ведет к упадку организации. Другие организации, напротив, на долгие десятилетия «застревают» на стадии зрелости, и в них формируется аналог «чиновничества». Часто речь идет о тесной взаимосвязи этих организаций и государства - так называемой «системе вращающихся дверей».

Особо следует рассмотреть вопрос эффективности борьбы за власть внутри организации с точки зрения организационного развития. С одной стороны, властные конфликты между членами организации затрудняют принятие стратегических решений, снижают динамизм развития организации. В условиях гибкой и постоянно меняющейся рыночной среды часто необходимо принимать немедленные решения, а не сталкиваться с длительными конфликтами и переговорами. С другой стороны, внутренняя конкуренция способна стимулировать деятельность работников организации. Об этом свидетельствует обширный успешный опыт децентрализации бизнеса, накопленный крупными корпорациями. Наверное, как и в случае с конкуренцией за власть между организациями, ключевую роль в эффективности «внутриорганизационной конкуренции» играет институциональная среда, частично устанавливаемая руководством организации, а частично развивающаяся в результате внутренних конфликтов и переговоров под влиянием организационной культуры. Институты ограничивают методы и способы борьбы за власть теми методами, которые приводят к благоприятным для организации результатам. Примером является установленный порядок продвижения по «служебной лестнице».

2 Роль лидера в управлении персоналом

Как  уже  отмечалось  выше,  любая  организация  –  это   совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется  как  на основе структурных и  функциональных  особенностей  организации,  так  и  на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы  для совместного  решения  общих  проблем.  Формальные  и   неформальные   группы замысловатым  образом  переплетаются,  образуя  живой  и   единый   организм конкретной организации [8].

Энергия этих групп может быть как созидательной, так и разрушительной. Она может быть сфокусирована в  едином  направлении,  но  может  также  быть направлена  на  противоречивые   цели,   в   результате   чего   распыляются организационные  ресурсы,  что  в  итоге  понижает   степень   эффективности коллективной деятельности.

Компетентный менеджер способен организовать  эффективную  деятельность формальных  групп  и  управлять  ею.  Неформальный  лидер  может  создать  и управлять  неформальной  группой.  И  только  формальный  лидер,   владеющий искусством  эффективного   лидерства,   может   оптимально   управлять   как формальными, так и неформальными группами.

В каждой группе существует совокупность проблем, связанных с групповой

динамикой. Групповая динамика – это очень сложный  и  многоплановый  процесс развития  группы,  изменения  взаимоотношений  между  ее  членами,  а  также мотивации,  настроений,  отношений  и  положения  всех   членов.   Групповая динамика  определяет  энергию  развития  группового  поведения   и   степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач. Процессы групповой динамики закономерны для любой группы и организации вне зависимости от  ее  численности,  характера  и  особенностей  лидерства. Лидер может осуществлять свою деятельность с учетом  особенностей  групповых процессов  или  игнорировать  их.  В   последнем   случае   он   закономерно отказывается от наиболее эффективного  способа  решения  стоящих  перед  ним

задач.  Только  управляя  процессами  групповой  динамики  на  всех  уровнях формальный   лидер   обеспечивает    возможности    эффективной    групповой деятельности и эффективность своего лидерства.

Групповая динамика  непосредственно  связана  со  стадиями  группового развития. Специалисты выделяют четыре  стадии  развития  группы,  каждая  из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать  стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

1 Стадия формирования;

2 Стадия взрыва недовольства;

3 Стадия выработки групповых норм;

4 Стадия выполнения задания.

Каждая  стадия  характеризуется  особенностью   факторов,   вызывающих доминирующее влияние на  поведение  индивидов  и  развитие  группы.  К  этим факторам относят индивидуальные потребности, ожидания группы  и   потребности конкретного задания [4].

На первой стадии группового развития пока  еще  разрозненные  индивиды обмениваются  идеями  и  другой  информацией  относительно  того,   что   им предстоит    сделать.    Стадия    формирования    группы    характеризуется доминированием индивидуальных мотивов поведения. Выявляя суть задания,  свою роль в его выполнении и  место  в  группе,  члены  группы  ориентированы  на личные потребности, они заинтересованы в прояснении  системы  положительного и отрицательного подкрепления их предстоящей деятельности. На  этой  стадии  группа  представляет  собой  конгломерат  индивидов, которые по-разному относятся  к  факту  необходимости  участия  в  групповой деятельности.   Одни   понимают   ее   целесообразность,    но    испытывают отрицательные эмоции. Другие не в полной мере  понимают  цели  и  содержание групповой деятельности,  но  проявляют  положительные  эмоции  и  готовность участвовать в составе группы. Третьи никак не обозначают своего отношения  и не испытывают каких-либо эмоций по этому поводу [6].

Тем не менее, несмотря на все разнообразие отношений к группе и своему членству  в  ней,  все  индивиды  испытывают  потребность  в   конкретизации задания, своей роли в его выполнении, согласовании  деятельности  с  другими членами группы и оформлении отношений лидерства. Потребность в лидерстве и руководстве становится общей для всех членов группы на первой стадии ее создания. Поэтому управленческий  лидер  на  этой стадии должен:

1 Обеспечить лидерство;

2 Прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия и  т.п.;

3 Обеспечить положительное и отрицательное подкрепление;

4 Обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией.

Стадия  взрыва  недовольства,  к   сожалению   является   обязательным элементом группового  развития.  Степень  недовольства  и  продолжительность этой стадии могут варьироваться. Процесс обмена  информацией  между  членами группы  относительно  их  ожиданий  и  представлений  по  поводу   групповой деятельности объективно  характеризуется  определенным  несогласием  друг  с другом. Это несогласие обусловлено  различиями  в  уровне  профессионализма, личностных амбиций, индивидуальной силы и  влияния,  а  также  различиями  в представлениях о цели задания и способах его выполнения. Индивидуальные представления членов  группы  относительно  их  роли  и влияния, а также о  характере  групповой  деятельности  не  сбываются.  Мало того, усилия группы  сконцентрированы  на  борьбе  за  власть  и  влияние  в группе, а  не  на  выполнении  задания.  Расхождение  между  индивидуальными ожиданиями и реальностью выражается в  росте  разочарования  и  недовольства членов группы результативностью ее деятельности и  эффективности  лидерства. Это недовольство выплескивается в претензиях  к  официальному  руководителю, организатору группы,  ее  членам  и  сопровождается  взаимными  обвинениями. Неосознанное желание каждого избавить себя от  персональной  ответственности за    отсутствие    удовлетворенности    групповым     взаимодействием     и результативностью   деятельности   приводит   к   поиску   виноватого,   так называемого «козла отпущения». Им и становится в глазах  большинства  членов группы групповой лидер. Его поведение и деятельность по установлению целей и задач, а также по управлению  группой  подвергаются  критике.  В  этой  ситуации,  если  лидер проявит неуверенность и, признавая законность критики,  принимает  обвинения в свой адрес, меняя тактику или задачи группы по выполнению задания,  то  он неизбежно теряет авторитет  и  влияние  в  группе.  Одновременно  происходит возврата группы к первой стадии своего развития. Если  лидер  продолжает   контролировать   ситуацию,   последовательно осуществляя воздействие на членов группы (дабы прояснить  их  индивидуальные роли и задачи, а также согласовать групповую  деятельность),  то  постепенно атмосфера  в  коллективе  начинает  меняться  по  мере  сближения  мнений  и проявления   готовности   членов    группы    к    компромиссам.    Задачами управленческого лидера на этой стадии развития группы являются: