Повышение эффективности деятельности корпорации

     В настоящее время в целях повышения  эффективности функционирования крупные  зарубежные корпорации начинают перестраивать  организационную структуру. Суть перемен  состоит в стремлении использовать преимущества организаций со "сквозным" менеджментом перед менеджментом "вверх вниз" в вертикально-ориентированной иерархии. Выделяет семь факторов, от которых зависит эффективность деятельности корпорации:

1. Структура – оптимальная организационная структура корпорации позволяет сократить издержки как на общее управление, так и на основную производственную деятельность, поскольку сокращается количество передаточных звеньев при доведении управленческого решения;

2. Системы – реализация системного подхода при решении любых задач позволяет охватить и решить проблему целиком, а не отдельные ее компоненты, что позволяет устранять проблемы один раз, не тратя в будущем ресурсы на повторное решение проблемы;

3. Стиль – создание и использование собственного стиля руководства, формирование необходимого отношения покупателей к корпорации с помощью стратегии брендинга позволяет выделить корпорацию из общей массы конкурентов и повысить эффективность маркетинговой деятельности;

4. Персонал – руководство корпорации должно добиваться от своих сотрудников достаточной квалификации для выполнения должностных обязанностей, однако в условиях недостатка опыта это одно из слабых мест российских корпораций;

5. Профессионализм – высокая культура и грамотность высшего менеджмента является залогом успешной деятельности, при отсутствии у руководства необходимых знаний и достаточного опыта деятельность корпорации может быть неэффективной;

6. Стратегия – разработка долгосрочных планов, а также предвидение и формулирование своих целей помогают руководству корпорации осознать в каком направлении нужно двигаться для их достижения;

7. Разделяемые ценности – если цели всех работников корпорации совпадают, то это определяет поступательное движение при достижении стратегических целей, то есть повышается эффективность функционирования как процесса достижения целей.[1]

     Наиболее  полно такому подходу к повышению  эффективности деятельности корпорации соответствует организация производственных процессов внутри корпоративного объединения  по принципу горизонтальной корпорации. Модель горизонтальной корпорации в значительной степени уничтожает как иерархию, так и границы между подразделениями и функциями.

     Суть  организации работы по принципу горизонтальной корпорации – создание "ядра" менеджеров по таким основным направлениям, как финансы, производство, людские  ресурсы. Хотя на деле и все остальные подразделения должны совместно участвовать в многопрофильных командах, работающих в таких ключевых процессах, как развитие видов продукции корпорации или маркетинг. То есть, корпорация может иметь лишь три или четыре управленческих уровня между высшим руководителем и персоналом, задействованным в производственном процессе.

     Согласно  такой концепции, все основные аспекты  корпоративного бытия существенно  меняются. Корпорация организует разработку новых видов продукции по принципу процесса вместо, например, принципа узкой задачи, такой, как прогнозирование доли рынка для конкретного нового продукта. Производственные цели вместо того, чтобы следовать задачам прибыльности и интересам акционеров, увязываются с удовлетворением клиентов. Это позволяет выделить производство конкретного вида продукции в отдельный процесс – технологическую цепочку (ТЦ).

     Технологическая цепочка – это совокупность технологических этапов по производству вида продукции корпорации. Управление корпорацией представляет собой схему, в которой главным объектом управления является технологическая цепочка, в рамках которой производится конкретный вид продукции, причем таких видов продукции может быть несколько. Это позволяет диверсифицировать производство, и, как следствие, снижает риски, связанные с изменяющимися условиями спроса на продукцию.

     Такой подход наиболее перспективен, ибо  в условиях переходной экономики  невозможно полностью исключить  человеческий фактор. Целесообразно  управлять только необходимой работой, иначе вскоре может наступить кризис. Такие радикальные изменения в организационной структуре корпорации, как нам представляется, позволяют ожидать колоссальных выигрышей в производительности, что на сегодняшний день важно для любой отрасли российской экономики. Когда корпорация идет к горизонтально организованной и сфокусированной на потребителе структуре, появляется реальная возможность достижения большей эффективности за счет рационального распределения ресурсов и увеличения отдачи от вложенных средств, причем быстрее, чем ожидалось.

     Как правило, сегодняшние предприятия  тратят огромное количество ресурсов на свою внутреннюю деятельность, например, на управление взаимодействием между  цехами или передачу информации снизу  вверх и сверху вниз. Горизонтальная структура корпорации исключает большинство из этих действий и все ресурсы предприятий-участников фокусируются на потребителях.[3]

     Внедрение способов управления по принципу горизонтальной корпорации затруднено тем, что исключение аккуратно расположенных прямоугольников из организационной схемы управления предприятием, принятое в командно-административной системе, часто очень сложное и мучительное испытание, поскольку простое определение процессов в конкретной корпорации может оказаться сложным с точки зрения сознания и длительным по времени процессом. Ситуация в технологической цепочке немного проще, поскольку сама цепочка представляет собой законченный процесс, управлять которым по принципу горизонтальной корпорации гораздо проще.

     Но  существует опасность, что преобразование предприятий в корпорацию может превратиться в самоцель. Не существует единого решения для всех проблем предприятия. В действительности современные вертикальные организации могут подходить к специфике некоторых индустрий массового производства в большей степени, чем горизонтальные.

     Перед тем, как перекраивать организационную  схему, руководство корпорации должно понять, какие потребители ее интересуют и провести анализ: что надо предпринять  для удовлетворения их требований. И только после этого корпорация должна начать идентифицировать ключевые процессы для достижения таких целей, как снижение затрат или разработка нового вида продукции вдвое быстрее, чем раньше.

     Некоторые отечественные корпорации приняли  новую форму корпоративной организации  после того, как потерпели неудачу при попытке достичь нового уровня производительности путем простого объединения.

     Модернизация  управления в корпорации, как правило, начинается с подбора новой команды  управляющих. Главная цель: "каждой задаче – имя, отчество и фамилию". Людей в команду подбирают с таким расчетом, чтобы не надо было объяснять, что конкретно делать, а можно было ставить задачи по-крупному. Опыт российских корпораций, проведших или проводящих реорганизацию управления, показывает, что не нужно бояться менять людей до тех пор, пока не будет найден подходящий для этой работы сотрудник. При этом, наиболее перспективным из числа не прошедших конкурсный отбор нужно дать возможность обучаться для дальнейшего привлечения их к работе в новых условиях.

     Своих ближайших помощников не следует контролировать по мелочам. Рабочий принцип для менеджеров таков: "каждый на своем участке должен разбираться лучше, чем руководитель, иначе, зачем он нужен". Руководитель, благодаря такому подходу, может сосредотачиваться на самых важных стратегических вопросах.

     Корпорация, оптимизируя круг руководителей, участвующих  в выработке стратегических решений, выделяет то, что принято называть правлением. Правление состоит из нескольких директоров по направлениям плюс генеральный директор. В таком составе правление собирается, например, раз в неделю, а дальше каждый организует свою работу так, как считает нужным. Это, собственно говоря, и есть команда, с которой решаются основные вопросы.

     В управлении, особенно в российских условиях, должно активно использоваться финансовое планирование. Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов необходимо составлять и контролировать бюджеты всех технологических цепочек. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб.[4]

     Таким образом, корпорация должна быть разделена на технологические цепочки, управляемые командами специалистов, в каждой из которых может быть собственный маркетинг, финансы, снабжение. Из всех крупных отделов выделяются специалисты в определенной области: разработчики конечных продуктов, маркетологи, производственники, технологи. В каждой технологической цепочке могут создаваться собственные финансово-экономические службы.

     Внутри  корпорации, для того чтобы жестко контролировать деятельность подразделений, одновременно культивируя самостоятельность, может быть введена система бюджетов, которые технологические цепочки должны ежеквартально защищать на правлении. Тех, кто с такими обязательствами не справляется, можно "санировать", а неэффективные или бесперспективные направления должны быть безжалостно закрыты.

     Помимо  чисто финансовых рычагов контроля за деятельностью подразделений  можно использовать и другие. Например, стратегический маркетинг, который должен проводиться на уровне руководства корпорации. Основные стратегические решения по привлечению или исключению предприятий из состава корпорации принимаются дирекцией в интересах производства и продвижения на рынок того или иного конкретного продукта. Руководство может контролировать все экспортные заказы, в частности поставку оборудования через государственные организации.[1]

     Рейтинг крупнейших комапний за 2011 год:

     Список  этого года демонстрирует, насколько  динамичен глобальный бизнес. 2000 компаний рейтинга представляют 62 страны. И хотя США (515 компаний) и Япония (210) доминируют, как и в прошлые годы, их представительство уменьшилось на 33 позиции. Самый большой прогресс показали материковый Китай (113), Канада (62) и Индия (56). Свое представительство увеличили также Ирландия, Швеция и Южная Африка, а Оман и Ливан впервые попали в список.

     Совокупные  показатели 2000 крупнейших компаний — $30 трлн выручки, $1,4 трлн прибыли. Они  управляют активами в $124 трлн и оцениваются  рынком в $31 трлн. Все показатели уменьшились (в среднем) по сравнению с прошлогодним рейтингом — кроме капитализации, выросшей на 61%.

     Несмотря  на потрясения, пережитые финансовым сектором, банки до сих пор доминируют в списке, занимая 308 позиций, в первую очередь благодаря своим активам. Нефтегазовые компании (115 участников списка) получили хорошую выручку и прибыль и подняли капитализацию, но не стали лидерами роста. По приросту выручки (27%) на первом месте стоят страховые компании, по росту прибыли — биотехнологические (20%).

     Российских  компаний в списке 28, и 4 из них входят в первую сотню рейтинга — «Газпром» (16), «Лукойл» (69), «Роснефть» (77) иСбербанк (93). «Газпром», обойдя ExxonMobil, занял первое место среди 2000 компаний по размеру прибыли, но при этом опустился в списке.[2] 

Список используемой литературы:

1. www. hr-portal.ru/node/720

2. forbes.ru

3. Шеремет А.Д., Ионов А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. –

М.: ИНФРА  – М, 2004. – 538 с.

4.www.finansy.ru/dis/page_all_3.html