Построение системы адаптации персонала

6.2. Программа адаптации

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

Последовательности действий:

1. Составить список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу линейных руководителей и специалистов отдела кадров.
2. Описать результаты, которых необходимо достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут линейным руководителям понять цели программы.
3. Классифицировать новых работников по группам. Определить требования к программам адаптации для каждой группы.
4. Составить список вопросов, обычно возникающих у новых работников.
5. Составить список действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.
6. Разработать программу первого дня сотрудника.
7. Спланировать экскурсии по организации, их содержание, время. Назначить ответственного за их проведение.
8. Определить, каким образом представить нового сотрудника остальным членам коллектива, что рассказать о новичке.
9. Подготовить комплект печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:
• Миссия организации, история организации;
• Корпоративная культура,
• Положение о персонале, внутрифирменные отношения;
• Организационная структура, положение о подразделении, должностная инструкция;
• Технологии работы, техника безопасности;
• Список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;
• Список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;
10. Определить необходимость специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.
11. Определить критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.
12. Определить форму предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).
13. Разработать программу подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.

6.3. Испытательный срок

Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:

• этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;
• необходимость "приглядеться" к новому сотруднику и скрываемым качествам;
• принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к "идеальному" работнику;
• это соответствует действующему законодательству о труде;
• установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;
• организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);
• в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.

Если в организации  установили подходящий испытательный  срок (обычно 3 месяца), то по истечении  его будет ясно, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. Однако оценка должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки. Результаты зависят и от деятельности работодателя. Необходимо задать себе следующие вопросы, если сотрудник в чем-то не отвечает предьявленным требованиям к работе:

• Достаточно ли хорошо были объяснены сотруднику его рабочие обязанности?
• Хорошо ли организована сама работа? Достаточно ли четко определены задачи?
• Были ли обеспечены соответствующая подготовка работника и его вхождение в должность?
• Была ли обеспечена деловая и моральная поддержка работника?
• Обсуждались ли работником его слабые стороны с целью их устранения?

Если считать свои действия правильными и можно доказать свое непредвзятое отношение к работнику, тогда можно предупредить его об увольнении по окончании испытательного срока. Если же не ясна своя роль, можно принять решение о продлении испытательного срока и попытаться что-нибудь улучшить в организации испытания или в чем-то совершенствовать работу сотрудника. Нужно иметь в виду, что расходы на наем другого работника могут значительно превзойти расходы на обучение уже принятого сотрудника.

Первые три-шесть месяцев  на новой работе - самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых  наиболее распространенными являются:

• несовместимость с остальными сотрудниками;
• недовольство стилем руководства;
• не оправдавшиеся представления о работе организации;
• утрата "иллюзий" относительно организации;
• непонимание работником предъявляемых к нему требований;
• высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;
• несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов необходимо сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Так же необходимо контролировать их работу регулярно, чтобы они чувствовали себя нужными, и постараться найти сотрудника, способного выполнить роль наставника. Если потерять нового работника на этом этапе, то зря пропадут время и деньги, затраченные на проведение найма и отбора.

За период испытательного срока руководитель подразделения  обязан удостовериться о соответствии принятого сотрудника требованиям  разработанной модели рабочего места:

• соответствие его квалификации документу об образовании (диплому, аттестату, свидетельству);
• реальное наличие профессиональных знаний и умений в данной работе (должности);
• проявление личностных и деловых качеств в стандартных и конфликтных ситуациях;
• наличие вредных привычек и негативных качеств, не совместимых с требованиями организации;
• удовлетворенность работника оплатой труда в соответствии с достигнутой договоренностью;
• культура поведения и культура производства (чистота на рабочем месте, соблюдение правил общего поведения).

Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все  случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои  и потери рабочего времени; социально-психологический  климат в коллективе в связи с  появлением "новичка".

В целях успешного прохождения  испытательного срока руководитель должен:

• назначить наставника (консультанта), ответственного за "новичка", или взять эту работу на себя;
• подробно ознакомить нового работника с внутренними нормативными документами (положениями, инструкциями, правилами и др.);
• предоставить отдельное рабочее место, показать правила работы на нем, провести инструктаж на рабочем месте; давать четкие задания и поручения, желательно, в письменной форме и вести систематический контроль исполнения;
• ознакомить лично всех членов трудового коллектива (отдел, службу, бригаду) с "новичком";
• вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с "новичком", ни в коем случае не давать его на "съедение" неформальному лидеру;
• не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на "новичка" в период испытательного срока (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма).

Программа введения в должность. Если организация уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты, один из способов обеспечить наилучший старт новому члену  коллектива состоит в разработке и реализации программы введения в должность. В идеале программа  должна контролироваться сотрудником, который непосредственно подчиняется  работодателю, хотя в зависимости  от размеров организации эти функции  могут выполняться сотрудниками различного ранга. Главная цель состоит  в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, а также с новыми рабочими условиями. Очевидно, что для получения этой информации потребуется срок более одного дня. Понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку информации, предоставляемой новичку. Стоит учесть, что первые впечатления самые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношение к организации. Что более важно, плохое начало может отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в труд коллектива организации. Для управления процессом введения в должность целесообразно указать даты свершения каждого пункта программы и регулярно проверять выполнение мероприятий. Это даст представление о том, какая информация уже усвоена новым сотрудником, а какая - нет.

6.4. Наставничество                                                                                       Это одна из форм обучения на рабочем месте, акцент в которой делается на практическую составляющую. В процессе наставничества более опытный и квалифицированный сотрудник организации передает своему подопечному (наставляемому, обучаемому) знания и навыки, необходимые тому для эффективного выполнения профессиональных обязанностей. Иными словами наставничество направлено на развитие прикладных профессиональных компетенций человека и адресовано специалистам линейного звена. Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном корпоративной системы развития персонала. Оно заслуживает особого внимания, поскольку представляет собой один из наиболее эффективных методов, проверенных временем и отработанных многими поколениями. Понимать наставничество как процедуру адаптации новых сотрудников – неправильно. Наставничество предусматривает решение узкого, сугубо профессионального круга задач, в то время как адаптация подразумевает включение в корпоративную систему отношений. Продолжительность адаптации и наставничества также имеют опосредованное отношение друг к другу. Можно легко представить сферы деятельности, в которых процесс формирования необходимых навыков может занять одну–две недели, но существуют и другие, учиться в которых можно длительное время или даже постоянно. В идеальном виде наставничество должно быть непрерывным, обеспечивая постоянное развитие сотрудников. Однако здесь есть два ограничения:

1. Знания и навыки наставника небезграничны, рано или поздно обучаемый может «перерасти» своего наставника. В этом случае процесс наставничества теряет практический смысл. Для обеспечения непрерывности процесса, если того требует специфика сферы деятельности, необходимо, чтобы наставник всегда был на шаг впереди подопечного либо за счет внешнего обучения, либо за счет саморазвития в ходе интенсивного обмена информацией с подопечным.

2. Наставничество в этом случае уже не просто процесс развития практических навыков, а составляющая системы знаний, которая требует принципиально иного подхода к управлению. Наставник встраивается в информационный поток между менеджером и работником, обеспечивая эффективный вертикальный и горизонтальный обмен информацией и управление передаваемыми знаниями, навыками, технологиями.

В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции  самообучающейся организации. Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в организациях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. Его применение особенно эффективно показано в следующих случаях: