Построение системы адаптации персонала

4. Организационная адаптация — усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией. Выделяется еще одна специфическая сторона организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений. В каждой организации используется свой набор техники и программного обеспечения. Новому сотруднику в период адаптации придется:

• Запомнить новый пароль, привыкнуть к новой клавиатуре, настроить почтовую программу, обзавестись привычными закладками в «Избранном», занести нужные контакты в «Адресную книгу».
• Освоить новую модель телефона, факса, копира, брошюровщика и пр.
• Разобраться в внутрифирменной системе хранения информации, где что лежит, как называются нужные папки.
• Освоить специфическое производственное (складское, IT и т.п) оборудование
• Освоить специфическое программное обеспечение (БД).
• и т.д.

5. Этапы адаптации

Первый этап адаптации. Некоторые источники называют начальным периодом предварительное предложение или процесс проведения собеседований, именно в этот период будущий сотрудник впервые знакомится с компанией и ее деятельностью. Первое впечатление во многом зависит от того, как организация предоставляет важную для кандидата информацию, например, о месторасположении офиса, схеме подъезда к офисному центру. Также важно уточнить для кандидата, кто будет проводить с ним встречу. Не менее значительной будет информация о том, сколько это может занять у него времени. Если применяются тестовые методики или у имеется строгий дресскод, нелишним будет упомянуть и об этом, ведь какой бы универсальной и доступной не была программа адаптации на предприятии, человек, который не смог найти дорогу или какое-то время блуждал в поисках необходимого офиса в огромном бизнес - центре, может об этом просто не узнать.

Вторым этапом можно назвать непосредственно собеседование. Если соискателю нужно будет пройти несколько собеседований, об этом необходимо предупредить заранее. В процессе собеседования необходимо донести до соискателя информацию о организации и ответить на все интересующие его вопросы. Кандидат, получив предложение, обдумывает его и в это же время собирает всевозможную информацию о организации из различных источников. Если кандидат принял предложение, желательно предоставить в наиболее полном объеме информацию о будущей работе (если это не противоречит стандартам организации). Она должна касаться всех повседневных аспектов деятельности (компенсаций и страховки, особенностей корпоративной культуры и т. д.). После того, как все моменты выхода на работу нового сотрудника согласованы и дата определена, менеджеру по персоналу необходимо подготовить рабочее место и составить план первого дня работы с учетом традиций компаний. К сожалению, любой пустяк может оставить неприятный осадок и свести на нет впечатление о организации. Для офисов крупных компаний не лишним будет приготовить для новичков схему расположения складов и других административных помещений или так называемую «карту офиса», что существенно упрощает последующую работу.

Первые дни работы на новом месте очень важны (именно их называют третьим этапом адаптации), так как именно в этот период закладываются «зерна» лояльности нового сотрудника к организации. В первые дни не рекомендуется перегружать его информацией о различных подразделениях, достаточно будет предоставить рабочее место, познакомить с сослуживцами, провести необходимые инструктажи и распланировать первую неделю работы сотрудника так, чтобы он мог ознакомиться со всеми службами организации, с которыми планируется его дальнейшее взаимодействие.

Каждый руководитель или  сотрудник отдела адаптации время  от времени задается вопросом, почему происходят такие сильные перемены с менеджерами среднего звена после прохождения адаптационного периода, как будто был принят на работу один человек, а работает другой. Каковы же причины таких изменений?

Можно выделить следующие  факторы, влияющие на выбор стратегии  поведения:

• внешние факторы: организационная и корпоративная культура, система адаптации персонала, система поощрений и наказаний, влияние неформальных лидеров на новичка;
• внутренние факторы: мотивация сотрудника и его направленность, ценности, личностная проблемная загруженность, семейная ситуация, опыт предыдущей работы, жизненный и руководящий опыт.

Таким образом, работник, придя в организацию со своими представлениями о том, «как должно быть», сталкивается с действительностью и начинает понимать, как на самом деле обстоят дела в организации, насколько замечается и оценивается вклад нового сотрудника, как относятся к инициативам и рвению, как смотрят на новичка руководители и сотрудники-старожилы. Таким образом, любой работник после периода адаптации в организации улавливает разницу между сообщенными и реальными правилами. И на основании своих ценностей, стереотипов и внутреннего климата в организации начинает адаптироваться к организации, формируя свою стратегию поведения. Именно поэтому на этапе адаптации важно говорить о реальных правилах поведения в организации, и тогда вы получите реально адаптированного сотрудника. Кроме того, в организациях с четкой корпоративной культурой важно донести до нового сотрудника нормы поведения, принятые в организации, предупредить обо всех существующих табу (запрет на личные звонки с рабочих телефонов и т. д.). Существенно упрощает адаптацию корпоративный кодекс или стандарты работы.

Четвертый этап — это адаптационный курс или программа обучения новичка. Иногда менеджеры по персоналу предпочитают адаптировать новичков, полностью поручив заботу о них непосредственному руководителю. Данный формат адаптации дает хорошие результаты в организациях до 30–40 сотрудников (в том случае, если руководитель действительно готов качественно заниматься новым сотрудником).

Пятый этап - постадаптационный курс. Окончанием курса адаптации соответствующий процесс не заканчивается. Очень важным фактором для новичка любого уровня является своевременная обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Кроме того, естественным завершением периода адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.

6. Процесса адаптации персонала

6.1. Система управления адаптацией

При организации  научно обоснованной системы управления адаптацией исходят из следующих  целей и задач:

1. Преодоление  дисбаланса потребности в профессиональном  труде между работником и организацией.

1.1. Развитие психологического и мотивационного подходов к выбору профессии.

1.2. Формирование конкурентоспособной квалификации работников.

     - Профотбор;

     - Профконсультация;

     - Профадаптация;

     - Профинформация.

2. Обеспечение  взаимного приспособления и постепенного  вхождения работников в социально-экономические  и производственные условия.

• Развитие положительного отношения к новой профессии;

• Экономия времени непосредственного руководителя и работников подразделения;

• Сокращение периода привыкания новых работников к профессии;

• Уменьшение стартовых социально-психологических и материальных издержек у новых работников.

Специалисты по управлению адаптацией должны выполнять  следующие функции:

• изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

• наем и отбор персонала с использованием описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

• расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

• отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

• организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности  менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление работников с организацией, характеристика, условий найма и оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместное с руководителем).

Для новых  работников организуется специальный  курс обучения, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к  стилю и методам работы в организации  или в подразделении. Формами  адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации, выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов, выездной групповой тренинг.

В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится  на общую и специализированную.

Общая программа  адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие  вопросы:

1. Общее  представление об организации:  приветственная речь; тенденции  развития, цели, приоритеты, проблемы  предприятия; традиции, нормы; продукция  и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи;  информация о высшем руководстве,  внутренние отношения.

2. Оплата труда в организации.

3. Дополнительные  льготы: виды страхования; выходные  пособия; пособия по болезни,  болезням в семье, пособия по  материнству; размер пенсии; возможности  обучения на работе.

4. Охрана  труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила  противопожарной безопасности и  контроля; правила поведения при  несчастных случаях; здравоохранение  и места оказания первой медицинской  помощи.

5. Отношения  работников с профсоюзом: сроки  и условия найма; назначения, перемещения,  продвижения; права и обязанности  работника; выполнение постановлений  профсоюзов; дисциплина и взыскания.

6.  Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные  конкретно  с каким  либо  подразделением или рабочим местом. Обычно эту

программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

1. Функции  подразделения: цели и приоритеты; организация, структура и функции;  взаимоотношения с другими подразделениями.

2. Обязанности  и ответственность; детальное  описание текущей работы и  ожидаемых результатов; разъяснение,  почему эта конкретная работа  важна, как она соотносится  с другими видами работ в  подразделении и на предприятии  в целом; длительность рабочего  дня и расписание; требования  к качеству выполняемой работы.

3. Правила-предписания:  правила, характерные только для  данного вида работы или данного  подразделения; правила техники  безопасности; отношения с работниками  других подразделений; питание,  курение на рабочем месте; телефонные  переговоры личного характера  в рабочее время.

4. Осмотр  подразделения: кнопка пожарной  тревоги, входы и выходы; места  для курения; места для оказания  первой помощи.

5. Представление  сотрудникам подразделения. 

Данную программу можно  использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых  работников, которые еще не имеют  профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Так же при составлении программ необходимо учитывать особенности адаптации женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.