Глава 3. Сценарный подход при разработке стратегии компании «Statoil» 

     Statoil ASA — норвежская государственная нефтяная компания. Штаб-квартира — в городе Ставангер. Основана в 1972 году по решению норвежского парламента (стортинга) как частная государственная компания. Название — от англ. State's oil (государственная нефть).

     Statoil подписала контракт с SRI International после финансового кризиса 19 октября 1987 года для создания сценариев развития, которые можно было бы использовать при подготовке долгосрочной стратегии дивизиона Statoil по разведке и добыче. Одновременно сценарное планирование позволило менеджерам, занятым в научно-исследовательских работах, лучше понять будущую стратегию и определить первоочередные направления своих исследований. Поскольку Statoil является государственной компанией, то характер будущих цен на нефть и газ в этот период времени определял развитие экономики Норвегии, а также имел определенную социальную направленность. Проведенный анализ помог лучше понять и оценить роль нефтяной промышленности для норвежской экономики, важность технических и технологических знаний.

     Команда сценаристов выделила 60 факторов, влияющих на планирование НИР в нефтяном бизнесе:[23]

     Микро-силы- это главные рыночные и отраслевые силы, которые могут быть ключом к определению и принятию решений  по НИР: спрос на нефть и газ, цены на них, структура рынка для конкурентных видов топлива, поставщики нефти и газа, себестоимость разведки и добычи углеводородов, состояние норвежской экономики, используемые отраслевые технологии;

     Макро-силы – экономические, технологические, социальные силы, имеющие глобальный и национальный характер для операций Statoil,такие как: общее состояние экономики, энергетическая стратегия США,ОПЕК, СЕВ, политика правительства Норвегии, технологические и социальные силы.

     Отвечая на вопросы: «что будет,если…?», в отношении  изменения этих сил,группа сценаристов  пришла к выводу, что по характеру влияния факторы можно разделить на три характерных области:

     А)Структура рынка энергоносителей (спрос и предложение): останется ли этот бизнес доходным для продавцов? Изменится ли в будущеи существующий сегодня состав покупателей?

     Б)Норвежская экономика: останется ли и далее экономика страны зависящей от экспорта энергоресурсов или возможны какие-то изменения в ее структуре?

     В)Технология: будет ли технология развиваться в экономике вообще и в нефтяной отрасли, в частности? Каков характер развития технологий: на основе самостоятельного развития отдельных отраслей науки или за счет интеграции отраслевой науки и ускоряющейся эволюции?

     В результате были составлены четыре сценария:

     Таблица 1.3.1 (Приложение 2)

     Сценарий  А:

     В будущей национальной экономике предпочтение отдается нефти и газу. Развитие промышленности и технологий сильно зависит от состояния топливно-энергетического комплекса страны. Высокие цены на нефть усиливают влияние ОПЕК, которое возрастает к 1995 году. На национальном уровне обсуждается вопрос о необходимости реструктуризации экономики, но недостаток средств не позволяет отказаться от предпочтения развитию нефтегазовой отрасли другим отраслям.

     Сценарий  В:

     Прибыль от нефти и газа направляется на реструктуризацию национальной экономики. Быстрое распространение новых технологий (материалы, компьютеры, коммуникации) и постепенное преодоление бюджетно-торгового дефицита становится основой усиления международного политического и экономического сотрудничества с другими странами. Экономика стран Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) (The Organization for economic co-operation and development,OECD)продолжает сохранять высокую степень зависмости от энергоносителей, что обеспечивает высокий доход странам-поставщикам.

     Норвегия, используя имеющиеся технологии и доходы от поставок нефти и газа, развивает ресурсную базу и диверсифицирует  экономику.

     Сценарий  С:

     Норвегия  прилагает значительные усилия для  сохранения своих позиций в депрессирующем мире. Структурные проблемы в развитых и развивающихся странах приводят к кризису. Однако для их преодоления не хватает решительности, поэтому продолжается рецессия. Цены на товары и энергию снижаются. Проводимая во многих странах политика протекционизма и национальной самозащиты помогает сдерживать дальнейшее ухудшение ситуации. В этих условиях Норвегия стремится реализовать свои конкурентные преимущества в энергетическом секторе для реализации стратегии национального экономического выживания.

     Сценарий  D:

     Страна  переходит от нефтяной зависимости к глобальной реструктуризации. Этот сценарий представляет собой дальнейшую эволюцию экономики, основанную на глобализации и информатизации общества. Успехи в высокотехнологичных областях (информационные технологии, биотехнология, материаловедение) радикально изменяют структуру, характер и направления развития глобальной экономики. Зависимость от сырьевых и энергетических ресурсов становится все менее значимой, возрастает значение информационной составляющей в стоимости продукции. В такой высокотехнологичной конкурентной среде Норвегии отводится незначительная роль, что делает необходимым проведение реструктуризации экономики страны [15,С.433].

     Четыре  подготовленных сценария отражают различные  варианты состояния рынка энергоносителей  и возможной реструктуризации норвежской экономики в будущем в соответствии с новыми технологиями и требованиями.

     Данные  сценарии -хороший пример того, как  сценарное планирование может повысить качество принимаемых стратегических решений. В Statoil до сих пор регулярно разрабатываются сценарии и все инвест-проекты “испытываются на прочность” сценариями.

     Использование компанией сценарного планирования повышает ее способность к предвидению  будущих изменений и неопределенностей, придает ей гибкость, способствуя  поиску оптимальных форм адаптации к изменениям. Сценарный подход играет особую роль при подготовке стратегии компании. Он позволяет по-новому взглянуть на происходящее вокруг, увидеть только зарождающиеся проблемы и подготовить компанию к будущим изменениям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Прогнозирование – наиболее сложный вид деятельности в системе деятельности компании.

     В предвидении будущего фирмы прогнозирование, с одной стороны, предшествует планированию, а с другой – является его составной частью, используется на разных стадиях осуществления деятельности по планированию.

     По  своему составу прогнозирование  шире планирования, так как включает не только показатели деятельности фирмы, но и разнообразные данные о ее внешней среде.

     Процедуры прогнозирования могут также классифицироваться как количественные и качественные. Качественные, не требуют математического оперирования данными. Количественные, не требуют никакой дополнительной оценки.

     Можно выделить следующие пять этапов в  процессе прогнозирования.

     1) сбор данных;

     2) редукция или уплотнение данных;

     3) построение модели и ее оценка;

     4) экстраполяция выбранной модели;

     5) оценка полученного прогноза.

     Успешность  прогнозирования зависит от таких условий: объема и качества информации о прогнозируемом процессе, объекте управления; правильности формулирования задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения; наличия необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом.

     Выбор конкретного метода является одной  из наиболее важных задач прогнозирования. Условно все существующие методы прогнозирования можно разбить на две большие группы:

     – фактографические (формализованные), которые базируются на фактически имеющейся информации об объекте прогнозирования и его прошлом;

     – экспертные (интуитивные) методы используют мнения специалистов-экспертов и применяются тогда, когда невозможно формализовать изучаемые процессы или имеет место неопределенность развития хозяйственной системы.

     Особое  место в классификации методов  прогнозирования занимают комбинированные методы, которые объединяют различные методы прогнозирования.

     Один  из основных способов долгосрочного  планирования, активно используемый последние три десятилетия большинством западных компаний, — сценарное  планирование. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности.

     Главный инструмент сценарного планирования — сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности, которые протекают в турбулентной среде.

     Так использование метода построения сценариев  и сценарного анализа позволило  компании Royal Dutch Shell предсказать первый нефтяной кризис и подготовиться к нему. В итоге компания, которая не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших. 
 
 
 
 

     Список  использованных источников:

1. Блинов А.О. , Захаров В.Я., Хавин Д.В. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие.- Издательство: «Юнити-дана», 2006 .- 287 с.
2. Дон Дебелак. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации.- Издательский дом Гребенникова, 2009.-755с.
3. Жалевич А. Н.. Оптимизация расходов на предприятии в период кризиса. //Корпоративный менеджмент, 2009. -367с.
4. Кузнецов Д. Стратегия - ключевой элемент. //Проблемы теории и практики управления. Авторская статья Дмитрия Кузнецова, коммерческого директора компании Core Competences Retail Evolution Company,2008.-98с.
5. Лаева Т. В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации. // Менеджмент в России и за рубежом, 2006.-27с.
6. Линдгрен М. , Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущем и стратегией., Изд-во: Олимп-Бизнес, 2009.-786с.
7. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. 1/2009. Издательство "Финпресс", 130с.
8. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. Жан-Жак Ламбен. Изд-во: Питер, 2008.-556с.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Изд-во: Дело, Москва 2004.-773с.
10. Н. В. Максименко. Внутрифирменное планирование. Учебник для ВУЗов.-Издательство: « Высшая школа», 2008.- 398 с.
11. Парахина В.Н., Максименко Л.С. Стратегический менеджмент: Электронный учебный курс.-Издательство: «КноРус», 2008.-98с.
12. Рингланд Джилл. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии.-М.: Изд-во: Диалектика, 2007.-487с.
13. Рой С., Петри К., Олве Н. Баланс между стратегией и контролем.-Издательство: ПИТЕР, 2006.-320 с.
14. Стратегическое планирование /Под ред. Э.А. Уткина. - М.: "ТАНДЕМ" изд. ЭКМОС, 2007. - 460 с.
15. Стратегия управления организацией. Учебные материалы Международного центра образования MBA "ЛИНК" , 2008.-448с.
16. Соколова М.И., Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент. Изд-во: Магистр, 2008.-467с.
17. Уваров В.В., Лаптев А.А .Стратегический менеджмент: из прошлого в будущее., Изд-во: Дело и сервис, 2008г.-465с.
18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.-М.: Изд-во: Дело, 2008.-345с.
19. Проблемы теории и практики управления. Журнал 12/2008 с. 97-101, 107-113.
20. Проблемы теории и практики управления. Журнал 2 /2009. с. 89-100
21. Сайт аналитического клуба [Электронный ресурс]: Школа информационного анализа и управления.- Официальный сайт Аналитического клуба.- Режим доступа: htpp:// www.analysisclub.ru
22. Министерство регионального развития [Электронный ресурс]: Аналитические материалы, публикации.- Официальный сайт Министерства регионального развития РФ,2008.- Режим доступа: htpp:// www.minregion.ru
23. Хижняк Е. А. Стратегическое планирование - необходимый элемент системы управления предприятием: особенности, современные тенденции. //Электронный научный журнал "ИССЛЕДОВАНО В РОССИИ", 2008.- [Электронный ресурс] Режим доступа: htpp:// zhurnal.ape.relarn.ru
24. Bourgeois L. J. Strategic management from concept to implemention, University of Virginia, Darden Graduate School of business, 1998.-445с.
25. Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance (with a new introduction). — New York: Free Press, 1998.