Автор: Пользователь скрыл имя, 21 Сентября 2011 в 18:31, курсовая работа
Основной целью курсовой работы является раскрытие смысла и процесса построения прогнозов развития компании и анализ целевых стратегий, соответствующих этим прогнозам. Исходя их поставленной цели, формируется ряд задач, которые необходимо решить для её достижения:
- определить место прогнозирования в системе стратегического планирования;
- сравнить основные методы прогнозирования на основе их функциональных характеристик;
- проанализировать возможности использования сценарного подхода как основы стратегического прогнозирования в организации;
-рассмотреть современные подходы к проведению и этапы сценарного анализа;
1.2Алгоритм
разработки прогноза
Все
формальные процедуры прогнозирования
предусматривают перенос
Выделяют следующие пять этапов в процессе прогнозирования [24, С. 142].
Этап 1. Сбор данных, предполагает получение корректных данных и обязательную проверку того, что они верны. Этот этап часто является наиболее сомнительной частью всего процесса прогнозирования и в то же время наиболее сложен для проверки, поскольку последующие этапы с одинаковым успехом могут производиться с использованием данных, как соответствующих изучаемой проблеме, так и не соответствующих ей.
Этап 2. Редукция или уплотнение данных, часто оказывается необходимым, вследствие того, что для выполнения прогнозирования может быть собрано как слишком много исходных данных, так и слишком мало. Некоторые данные могут не иметь прямого отношения к рассматриваемой задаче и будут лишь снижать точность прогнозирования.
Этап 3. Построение модели и ее оценка, состоит в подборе модели прогноза, которая бы наиболее соответствовала особенностям собранных данных в смысле минимизации ошибки прогноза.
Этап 4. Экстраполяция выбранной модели, предусматривает фактическое получение требуемого прогноза, поскольку необходимые данные уже собраны и редуцированы, а соответствующая модель прогноза определена. Часто для проверки точности получаемых результатов применяется прогнозирование на недавно прошедшие периоды, для которых исследуемые величины уже известны. Наблюдаемые ошибки затем определенным образом анализируются. Эта процедура обсуждается ниже, при описании этапа 5.
Этап 5. Оценка полученного прогноза, состоит в сравнении вычисленных величин с действительно наблюдаемыми значениями. Для этой цели часть наиболее свежей фактической информации обычно исключается из множества анализируемых данных. После того как модель прогноза будет подобрана, выполняется прогноз на эти периоды и полученные результаты сравниваются с известными наблюдаемыми значениями.
Успешность составления прогнозов зависит от таких условий [9.С. 55]: объема и качества информации о прогнозируемом процессе, объекте управления; правильности формулирования задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения; наличия необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом. Из-за отсутствия этих условий прогнозирование может стать невозможным.
Современные технологии прогнозирования основаны на использовании различных математических теорий [29. С. 67]: функциональный анализ, теория рядов, теория вероятности, теория экстраполяции и интерполяции, математическая статистика, теория случайных функций и случайных процессов, корреляционный анализ, теория распознавания образов. Чтобы обосновать выбор того или иного средства прогнозирования, необходимо иметь возможность количественно оценить его качество.
Существует широкий круг методик и методических подходов к прогнозированию. Выбор прогностического аппарата и умелое его использование в целях прогнозирования – это довольно сложная проблема, в частности и в методологическом плане, о чем свидетельствует отсутствие единого общепризнанного набора конкретных методик и процедур прогнозирования. Нельзя, однако, не отметить, что имеется существенное сходство методов прогнозирования, которые используются как зарубежными, так и российскими специалистами.
Все более обогащаемый опыт прогнозной работы дает возможность выявить достоинства и недостатки каждого метода. Фактически все эти методы являются взаимодополняющими, и эффективная прогнозная система может обеспечить возможность использования любого этого метода.
В условиях быстро меняющейся среды интуиция и воображение могут стать важным средством восприятия реальности, дополняя количественные подходы, основывающиеся только на фактах. Понятно, однако, что чисто качественным методам также присущи определенные недостатки, в силу чего интуиция должна проверяться с помощью фактов и знаний. Иначе говоря, все сильнее назревает потребность в сопоставлении этих двух методов и их интеграции.
Условно все существующие методы прогнозирования можно разбить на две большие группы [8, С. 93]:
– фактографические (формализованные), базирующиеся на фактически имеющейся информации об объекте прогнозирования и его прошлом;
– экспертные (интуитивные) методы, использующие мнения специалистов-экспертов и применяющиеся тогда, когда невозможно формализовать изучаемые процессы или имеет место неопределенность развития хозяйственной системы.
От выбора метода прогнозирования в значительной мере зависит обоснованность прогноза. Особое место в классификации методов прогнозирования занимают комбинированные методы, которые объединяют различные методы прогнозирования. Использование комбинированных методов особенно актуально для сложных социально-экономических систем, когда при разработке прогноза показателей каждого элемента системы могут быть использованы различные сочетания методов прогнозирования[13, С. 86].
Практическое применение того или иного метода прогнозирования определяется такими факторами, как объект прогноза, сложность и структура системы, наличие исходной информации, квалификация прогнозиста [4, С. 66]. Таблица 3.1 (Приложение 1) [11,С.253]
Важную
роль в выборе метода прогнозирования
может сыграть типовое
Особое
место в прогнозировании
«деревья» решений – каждому событию предписывается субъективная степень вероятности, используется метод статистики Байеса;
оценка торговых работников – метод «снизу вверх», объединяющий оценки торговых агентов;
жюри управляющих – ответственные лица по маркетингу, производству, финансам сообща готовят прогноз;
сервисное обслуживание – ознакомление с намерениями потенциальных клиентов или планами деятельности;
технологические методы освоения – используется существующий уровень реальных знаний для широкой оценки условий будущего роста;
нормативный метод – начинается с оценки будущих задач, потребностей, желательных целей и т.д., на основе которых устанавливается обратная связь с мерами, необходимыми для достижения целей и т.п.
Как правило, качественный характер имеют методы экспертных оценок. Эта группа методов прогнозирования предполагающая учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе как рациональных доводов, так и интуитивного знания.
Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные [22, С. 50]. К индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод «интервью», аналитические докладные записки. Метод «интервью» предполагает беседу организатора прогнозной деятельности с прогнозистом-экспертом, в которой ставятся вопросы о будущем состоянии фирмы и ее среды. Метод аналитических докладных записок предполагает самостоятельную работу эксперта над анализом деловой ситуации и возможных путей ее развития.
Коллективные экспертные оценки можно определить как комплексные методы прогнозирования, поскольку они включают: во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок; во-вторых, статистические методы обработки полученных материалов. Коллективные экспертные оценки включают: метод «комиссий», метод «мозговых атак», метод Дельфи.
Метод «комиссий» может означать организацию «круглого стола» и других подобных мероприятий, в рамках которой происходит согласование мнений экспертов.
Для метода «мозговых атак» характерны коллективная генерация идей и творческое решение проблем. Мозговая атака представляет собой свободный, неструктурированный процесс генерирования идей по избранной теме, которые спонтанно высказываются участниками встречи. Оптимальное число участников 6–12 человек [45, С. 78], желательно, чтобы это были люди, которые имеют различные профессии и специализации.
Метод Дельфи сочетает творческий подход к решению проблемы и достаточную точность прогноза. Он включает несколько этапов [23, С. 44]:
1. Формулирование прогноза каждым экспертом.
2. Уточнение нейтральным исследователем.
3. Повторный опрос экспертов с взаимным учетом мнений. (Его цель – исключить недоразумения и сообщить каждому эксперту то, что известно не всем).
Особое место среди экспертных оценок занимает построение сценариев. «Сценарии — это способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых, к тому же влияющих друг на друга тенденций и событий» [9,С.56].Сценарии позволяют анализировать и планировать нестандартные ситуации. Они позволяют понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная, либо неблагоприятная ситуация. Сценарий помогает оценить, как можно и как нужно воздействовать на процессы, приводящие к приемлемым и неприемлемым для организации исходам.
В
целом сценарий подчинен стратегической
функции фирмы и
Резюмируя все вышеизложенное, важно определить, что как и планирование, прогнозирование – это род предвидения, поскольку имеет дело с получением информации о будущем. Вместе с тем между планированием и прогнозированием существуют серьезные различия,
Прогнозирование предполагает описание возможных или желательных аспектов, состояний, решений, проблем будущего. В широком плане, как научное прогнозирование, так и предчувствие, и предугадывание входят в понятие «прогнозирование деятельности фирмы». Планирование и его элементы – целеполагание, программирование, проектирование, основано на принятии решении о проблемах, выявленных на стадии предсказания, на учете всех критических аспектов будущего [9, c. 120].
Таким образом, в предвидении будущего фирмы прогнозирование, с одной стороны, предшествует планированию, а с другой – является его составной частью, используется на разных стадиях осуществления деятельности по планированию.
Существует
широкий круг методик и методических
подходов к прогнозированию. Выбор прогностического
аппарата и умелое его использование в
целях прогнозирования – это довольно
сложная проблема Однако имеется существенное
сходство методов прогнозирования, используемых
зарубежными и российскими специалистами.
Фактически все эти методы являются взаимодополняющими,
и эффективная прогнозная система может
обеспечить возможность использования
любого этого метода.
| Глава 2. Сценарный подход как основа стратегического прогнозирования в организации | ||||||||||||||||||||
| 2.1 Исследования в области сценарного планирования | ||||||||||||||||||||
| Один
из основных способов долгосрочного
планирования, активно используемый
последние три десятилетия Главный инструмент сценарного планирования — сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности, которые протекают в турбулентной среде. Сценарный анализ дает набор детальных описаний последовательности событий, которые с прогнозируемой вероятностью могут привести к желаемому или планируемому конечному состоянию или к возможным исходам, при рассматриваемых сценаристом вариантах развития.
Сценарный анализ — Одним из первых удачно применил сценарное планирование в практике П. Вак (Wack) из компании Royal Dutch Shell в 1971 году [9,С.34]. Тогда компания Royal Dutch Shell стала пионером, обратившись к сценарному планированию в 1970 году. Аналитики компании занимались рассмотрением различных сценариев развития глобального внешнего окружения, учитывая возможность повышения цен на нефть странами ОПЕК. Проведенные исследования позволили Shell предсказать первый нефтяной кризис и подготовиться к нему. В итоге компания, которая не входила в десятку крупнейших нефтяных компаний мира, после выхода рынка из кризиса оказалась в пятерке сильнейших. В 1983 году исследования показали, что метод построения сценариев входит в тройку наиболее популярных методов долгосрочного планирования и применяется 69% крупных компаний. Концепция сценарного планирования как нового метода прогнозирования была представлена в 1964 году. В начале 1980-х годов концепция сценарного планирования превратилась в сложную методику прогнозирования, отличную от других количественных подходов к долгосрочному планированию. В конце 1970-х годов сценарии практиковали представители Стэндфордского исследовательского института. В качестве цели построения сценариев рассматривалось проектирование альтернативных вариантов развития ситуации в будущем, с учетом которых стало бы возможным принятие правильных и ответственных управленческих решений. Был предложен термин «управляемые переменные» (переменные, изменение которых влияет на реализацию, исход сценария). В качестве управляемых переменных исследователи рассматривали экономические, энергетические и стоимостные показатели [17,с.98]. Исследования представителей Стэндфордского исследовательского института, а также успех компании Shell стали основой для развития сценарного планирования в 1980-х годах. Изначально
возможность использования К концу 1980-х годов компании и специалисты пришли к необходимости включения в разработку стратегии фактора неопределенности, изменчивости внешнего окружения. В настоящее время сценарный анализ является одним из основных инструментов, предназначенных для более глубокого изучения непредсказуемой внешней среды организации. Метод
сценарного анализа включает элементы
искусства и науки, индукцию и дедукцию,
структурирование, обобщение, рациональность
(применительно к действиям одного субъекта)
и иррациональность. Именно из-за этой
многогранности сценарный анализ не может
быть отнесен ни к одной академической
дисциплине. 2.2
Современные подходы к проведению и этапы
сценарного анализа Большинство подходов к проведению сценарного анализа начинаются с анализа внешнего окружения организации, затем следует этап непосредственной разработки и формулирования сценариев. Разработка стратегии организации в соответствии со сценариями — последний и наиболее сложный этап сценарного анализа. 1.
Анализ внешней среды В соответствии со сценарным подходом следует уделять большое внимание анализу внешней среды, а также распознанию ранних признаков будущих изменений, используя метод сканирования. Работа в команде на данном этапе является наиболее эффективной. Эффективно начать анализ с определения бизнес-интересов организации, а затем перейти к анализу параметров внешней среды . Специфические бизнес-интересы организации, по сути, являются целями организации, которые определяют ее желаемое состояние в будущем. Эти цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными, могут определяться особенностями страны или мировыми тенденциями, например глобализацией. Необходимо:
Кроме того, важно определить тех, кто заинтересован, может влиять на текущую и будущую деятельность организации, текущие роли, интересы и уровень власти. Основной целью первого этапа сценарного анализа является определение наиболее значимых внешних факторов —то есть «ключевых переменных», являющихся впоследствии основой будущих сценариев [9,С.56]. Полагаю, что наиболее эффективными методами выявления ключевых переменных могут быть динамический анализ PEST и отраслевой анализ. Целью динамического анализа PEST является оценка воздействия наиболее значимых факторов макроокружения на деятельность организации и возможностей изменения их влияния со временем. При этом следует учитывать факторы, являющиеся незначимыми сейчас, но способные в значительной мере повлиять на деятельность организации в рассматриваемой временной перспективе. При проведении анализа PEST выделяют политические, экономические, социальные, культурные и технологические факторы воздействия. В последнее время в связи с лучшим пониманием проблемы загрязнения окружающей среды в факторы воздействия стали включать также и экологический фактор[16,С.322]. Если организация представлена на международном рынке, то полезно проводить анализ воздействия общемировых факторов, таких, как взаимоотношения с крупными международными организациями, исследовать экономическую ситуацию в других странах. Целью проведения анализа микроокружения или отраслевого анализа является определение наиболее значимых факторов, влияющих или способных повлиять на деятельность организации. Для выявления подобных факторов эффетивно воспользоваться моделью «пяти сил конкуренции» М. Портера. Итогом этапа должно стать составление перечня макро- и отраслевых факторов, оказывающих наибольшее воздействие на деятельность организации в рассматриваемом временном периоде, а также наиболее значимых сил, способных повлиять на деятельность организации. 2. Разработка сценариев Разработка
сценариев — самый долгий и
творческий этап сценарного анализа. Выбор изменяемых переменных На данном этапе рекомендуется изучить результаты проведенного анализа внешней среды, чтобы определить наиболее значимые факторы, которые будут составлять основу сценариев. Самое важное — избежать предвзятости в рассуждениях и обязательно учитывать рассматриваемый временной отрезок [9,C112] . В качестве метода, применяемого на данном этапе в целях выявления наиболее значимых переменных можно использовать мозговой штурм, причинно-следственные диаграммы. Результатом должен стать выбор небольшого числа наиболее значимых и главное отличных и независимых друг от друга переменных. Проектирование различных исходов сценариев В основе данного этапа лежит детальный анализ выявленных переменных и составление нескольких (не менее двух или трех) их возможных исходов. Исходы переменной — это возможные альтернативы изменения рассматриваемой переменной в будущем. К примеру, в качестве переменной рассматривается политическая ситуация в стране, которая в настоящий момент стабильна. Альтернативными исходами данной переменной, если временной горизонт определен периодом в четыре-пять лет, могут стать:
При разработке возможных исходов переменных главное — принять во внимание события, которые могут произойти, но эффект от которых на сегодня не очевиден. Ошибочен отказ от достаточно тривиальных предположений о вероятных исходах переменной. Предположения могут быть как явные, очевидные (о том, что основной конкурент не уйдет с рынка), так и неявные, связанные, например, с появлением новых технологических преимуществ. Комбинация ключевых переменных в сценарии и написание сценариев Целью
данного этапа является установление
взаимозависимости между Следующим
шагом является объединение полученных
мини-сценариев (в результате должно
получиться 2-3 сценария). Теоретические
обоснования необходимости Последний шаг — описание получившихся сценариев для представления руководству. Как правило, сценарии составляются в письменной форме (как ряд альтернативных описаний будущего) и могут включать количественные характеристики и диаграммы. Существует еще один этап, позволяющий говорить о взаимосвязи сценарного и стратегического планирования. 3.
Разработка стратегии в Вклад сценарного планирования в дальнейшую разработку стратегии заключается в том, что сценарный метод позволяет разработать разумный набор стратегий, способствующий достижению лучшего результата деятельности организации. В частности, сценарное планирование позволяет выстроить защиту организации от основных угроз внешней среды. Этап включает «разработку поведенческой стратегии организации, реализация которой приводит к удовлетворению специфических бизнес-интересов организации или решению выявленной проблемы»[23]. Оптимальным считается нахождение и выбор такой поведенческой стратегии, последствия выполнения которой были бы благоприятны при любом рассматриваемом сценарии развития ситуации. Обычно каждому рассматриваемому сценарию соответствует единственная наиболее благоприятная стратегия. В таком случае необходимо выбрать такую стратегию, которая максимизировала бы выигрыш компании при любом варианте развития ситуации и обеспечивала бы минимальный уровень риска. В том случае, если вероятность реализации одного из предполагаемых сценариев намного выше вероятности реализации остальных, возможно выбрать стратегию, наиболее благоприятную для данного сценария. Данный этап сценарного анализа считается наиболее сложным. Как правило, подробно описывая саму процедуру разработки сценариев, исследователи не предлагают способа внедрения полученных сценариев в разработку стратегии организации. М. Портер отмечает, что «согласование сценариев со стратегией может быть осуществлено несколькими способами, но при этом необходимо помнить, что построение стратегии на базе только одного из сценариев достаточно рискованно. Выбор стратегии, предусматривающей все возможные сценарии развития, если и возможен, то требует значительных издержек»[7,С.14] По Портеру, существует пять основных подходов к выбору стратегии:
Придерживаться наиболее вероятного сценария — самый распространенный метод. При этом необходимо постоянно помнить о последствиях неосуществления сценария, а также о сложности изменения выбранной стратегии. Разработка стратегии в соответствии с наилучшим сценарием развития ситуации осуществляется компанией для обеспечения долгосрочного конкурентного преимущества. Для того чтобы деятельность компании в будущем была успешной, стратегию нужно выбирать, учитывая прошлый опыт компании. Если компания не хочет рисковать, ей необходимо идти на компромисс. В данном случае выбранная стратегия должна обеспечивать получение минимального удовлетворительного выигрыша при любом развитии ситуации. При сохранении гибкости стратегия компании заключается в моментальном реагировании на любые изменения, происходящие как во внешнем, так и во внутреннем окружении. Гибкость позволяет уменьшить риск неправильно принятого решения, но в то же время предусматривает значительные расходы на осуществление мониторинга внешней среды [13]. При воздействии на исходы сценариев организация старается использовать все ресурсы для увеличения вероятности реализации наиболее благоприятного для компании сценария. Выбор того или иного подхода индивидуален и зависит от лица, выбирающего стратегию. Считается возможным сочетание нескольких подходов. К примеру, можно придерживаться политики наиболее вероятного сценария и в то же время сохранять гибкость. Однако в любом случае «необходимо осуществлять постоянный мониторинг за соответствием используемых организацией ресурсов выбранной стратегии, действиями конкурентов на рынке, а также максимально использовать конкурентные преимущества компании» [15,С.44]. Буржуа отмечает, что после разработки стратегии или мероприятий, направленных на реализацию специфических бизнес-интересов организации, необходимо оценить насколько правильно выбрана стратегия, и действительно ли ее реализация поможет организации достигнуть желаемого будущего. Заключая
все вышесказанное можно |