Портфельный анализ

      Дополнительные  инвестиции в СЕБ, попавшие в область  проигравших, должны быть ограничены либо остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли СЕБ отсутствует.

      Для «Проигравшего 1» рекомендуется  отыскивать способы развития без  высокого риска, не заниматься материальным обеспечением несущественных операций, готовить вариант на случай выхода из бизнеса или переходить в более привлекательный сегмент.

      Позиция «Проигравшего 2» характеризуется  защитой своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах, его рационализацией  с целью развития сильных сторон, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес сильных сторон, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше соглашаться с их предложением.

      Стратегическими рекомендациями для «Проигравшего 3» будут сокращение постоянных издержек, ассортимента, то есть стремление получать прибыль, которая может быть получена, воздержание вообще от каких-либо инвестиций либо выход из данного бизнеса.

      Таким образом, модель Mc Kinsey дает определенное ранжирование всех бизнесов корпорации (СЕБ) как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе. Кроме дифференцированной оценки СЕБ преимуществами данной модели портфельной матрицы являются более широкая область применения (в отличие от матрицы БКГ данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы), большая глубина и совершенство (по сравнению с матрицей БКГ здесь дается многофакторная интегральная оценка параметров модели), гибкость (поскольку эти факторы, показатели выбираются исходя из конкретной ситуации).

      Вместе  с тем исследователи отмечают и слабые стороны модели: опасность субъективизма при оценке позиций СЕБ, потребность в большом количестве информации, сложность и утомительность измерений, статичность и отражение только заданного планового периода, общий характер итоговых рекомендаций. 

      2.3 Матрица жизненного цикла ADL/LC

      В основе подхода к портфельному анализу  консалтинговой фирмы Артур Д. Литтл (ADL – аббревиатура названия фирмы Artur D. Little) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы (LC - сокращение от Life Cycle – жизненный цикл), в соответствии с которой каждая отрасль и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из четырех стадий жизненного цикла: рождение, рост (развитие), зрелость и старение (спад).

      

Стадия  жизнен-ного  цикла	Ведущая	Сильная	Заметная	Прочная	Слабая
						Рождение
						Рост
						Зрелость
						Старение

 
 

      Матрица жизненного цикла ADL/LC 

      Помимо  последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних  видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса (СЕБ) может занимать одну из 5 конкурентных позиций: ведущую (доминирующую), сильную, заметную (благоприятную), прочную или слабую, выделяют еще одну позицию – нежизнеспособную, которая, однако чаще всего не рассматривается.

      Таким образом, матрица ADL/LC имеет размерность 5х4. В ней все отдельные СЕБ диверсифицированной компании расположены в одной из 20 ячеек – согласно пяти значениям конкурентной позиции и четырем стадиям жизненного цикла.

      Таблицы 1 и 2 содержат подробные характеристики стадий жизненного цикла отрасли и конкурентных позиций СЕБ.

 

       Таблица 1

      Характеристики  стадий жизненного цикла отрасли

Факторы	Стадия  жизненного цикла
	Рождение	Рост	Зрелость	Спад
Темп  роста	?	Выше темпа  роста ВНП	Ниже темпа  роста ВНП	Меньше нуля
Продуктовая линия	Базовая	Разнообразная	Обновленная	Сужающаяся
Число конкурентов	Возрастающее	Большое и возрастающее	Постоянно	Сокращающееся
Деление рынка	Фрагментарное	Фрагментарное, несколько лидеров	Концентрация	Дальнейшая  концентрация
Стабильность  доли рынка	Непостоянная	Позиции лидеров меняются	Закрепившиеся лидеры	Высокая
Постоянство потребителей	Отсутствует	Некоторое, агрессивность покупателей	Наличие определенных покупательских предпочтений	Высокое
Стартовые барьеры	Отсутствуют	Достаточно низкие	Высокие	Очень высокие
Объем продаж	Быстро растет	Быстро растет	Достигает предельно  высокого уровня	Падает
Прибыль	Отсутствует, все поглощают инвестиции	Появляется и быстро растет	Достигает максимального уровня, стабилизируется или начинает медленно снижаться	Снижается
Поток денежной наличности (Cash Flow)	Отрицательный, так как поглощается на развитие рынка	Может оставаться отрицательным	Становится  положительным и постепенно нарастает	Снижается медленнее, чем прибыль

 

 

       Таблица 2

      Характеристики  конкурентных позиций бизнес-единиц

Позиции бизнеса	Характеристика  позиции
Ведущая (доминирующая)	Данную  позицию в отрасли может занимать только один представитель бизнеса (если таковой вообще имеется). Он устанавливает  стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Такая позиция часто является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению
Сильная	Такой вид бизнеса выбирает свою стратегию  независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет.
Заметная (благоприятная)	Это, как правило, один из лидеров в  слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот вид бизнеса характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Обычно в этом случае ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.
Прочная	В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой  и относительно защищенной нише, будь то небольшая часть большого рынка или определенный тип продукции. Может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.
Слабая	Вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для компании. Слабость может объясняться самой спецификой бизнеса (слишком малый его размер или отсутствие важных ресурсов для поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. Такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.
Нежизнеспособная	Такой вид бизнеса не имеет сильных  сторон, и они не могут появиться  в будущем. Можно попытаться на некоторое время продлить его существование либо ликвидировать (деинвестировать) СЕБ

 

      В матрице ADL/LC задается многофакторная интегральная оценка как конкурентной позиции СЕБ, так и жизненного цикла отрасли. Методики расчета указанных параметров совпадают с теми, которые мы рассматривали при анализе модели Mc Kinsey. Отличия заключаются в выборе конкретных факторов и их общей совокупности. В модели ADL/LC в расчете конкурентной позиции используются до 6 переменных (факторов), а жизненного цикла – до 10.

      В соответствии с полученными интегральными  оценками параметров каждой конкурентной СЕБ организации все отдельные бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы. Каждая клетка матрицы ADL/LC характеризует бизнес с разных сторон, но при этом 4 аспекта являются ведущими:

1. каждый бизнес имеет свою конкурентную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели ADL/LC;
2. для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности;
3. каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции;
4. для каждой клетки характерны свои возможные стратегические маршруты по линии Естественного развития и линии Избирательного развития, а также свой набор так называемых «типовых стратегических уточнений».

      Для всех ячеек матрицы, которые пересекает та или иная линия развития возможен выбор как минимум из 2 альтернатив будущего стратегического маршрута. Так, для бизнеса, попавшего в клетку Прочная-Развитие возможен стратегический выбор между линиями Естественное развитие и Избирательное развитие. По СЕБ, оказавшимся в таких ячейках, сначала делается выбор одного конкретного стратегического маршрута, затем в рамках данного маршрута выбирается возможная типовая стратегия, которая впоследствии конкретизируется выборкой из набора типовых стратегических уточнений. Фирма Artur D. Little предлагает 24 такие стратегии .

      Выбор уточненной стратегии – это шаг  от стратегического к оперативному планированию, который является уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования.

      Типовые стратегические уточнения (ТСУ) по модели ADL/LC

№	Наименование  уточненной стратегии	№	Наименование  уточненной стратегии
1	Прямая интеграция	13	Новые продукты/новые  рынки
2	Обратная интеграция	14	Системное повышение  эффективности
3	Вхождение в рынок	15	Рационализация  рынка Действия  при национализации рынка
4	Первичное развитие рынка	16	Полная рационализация бизнеса
5	Увеличение  производственных мощностей	17	Улучшение ассортимента продукта
6	Рационализация  дистрибьютерской системы	18	Совершенствование продукта
7	Развитие производства за рубежом	19	Традиционные  продукты/новые рынки
8	Развитие бизнеса  за рубежом	20	Традиционные  продукты/традиционные рынки
9	Экспорт традиционного  продукта	21	Переход на эффективную  технологию
10	Лицензирование за рубежом	22	Традиционное  снижение стоимости
11	Осторожные  действия (Полная рационализация)	23	Обеспечение выживания
12	Новые продукты/традиционные рынки	24	Отказ от бизнеса

 

      Процесс стратегического планирования путем  позиционирования СЕБ позволяет проанализировать положение бизнес-единиц и выработать обобщенные рекомендации их стратегического развития.

      Посредством специальных процедур и аналитических инструментов производится стратегическая балансировка всего бизнес-портфеля организации. Достижение сбалансированности бизнес-портфеля по модели ADL/LC осуществляется по следующим критериям:

      а) на заданную стратегическую перспективу  делается балансировка развития бизнесов с учетом стадий жизненного цикла  соответствующих рынков;

      б) бизнес-портфель балансируется (а по возможности и оптимизируется) по размеру суммарного потока денежной наличности;

      в) проводится балансировка по показателю RONA (RONA – аббревиатура Return On Net Assets, что дословно означает «возврат на чистые активы»), то есть по показателю средневзвешенной нормы прибыли на чистые активы;

      г) бизнес-портфель балансируется по всем другим показателям. ⁵

      Так, например, если в каждой ячейке матрицы  привести цифру, которая будет показывать вклад данной ячейки в определенный показатель (это может быть доля объема продаж и активов СЕБ в продажах и активах корпорации), а затем просуммировать указанные значения по строкам и столбцам матрицы, то по относительному распределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла (суммарному значению каждого ряда) можно судить о сбалансированности бизнес-портфеля организации. Крайне несбалансированным будет такой бизнес-портфель, в котором виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж корпорации.

        Преимущество матрицы жизненного цикла заключается в том, что она показывает распределение СЕБ диверсифицированной компании с учетом стадии эволюции отраслей. Использовав ее, аналитик получит определение положения и вклада каждой СЕБ в корпоративный бизнес-портфель; полную картину бизнес-портфеля, в которой не упускается ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. Таким образом, матрица жизненного цикла открыла путь более конкретному стратегическому планированию и управлению, а не «усредненному».

      Однако, модели ADL/LC, как и всем портфельным матрицам, присущи свои слабые стороны, которые накладывают на ее применение определенные ограничения:

      1. Целесообразность применения модели, а также точность и качество  ее результатов существенным  образом зависят от правильности  определения как уже пройденного, так и будущего отрезка пути реальной траектории жизненного цикла каждого конкретного рынка. А решить эту задачу в условиях современного турбулентного развития практически любого рынка очень даже не просто.