Портфельный анализ

      Однако поскольку аналитическая техника корпоративного портфеля, разработанная Бостонской консалтинговой группой, представлена во всех монографиях, рассматривающих проблемы стратегического менеджмента и маркетинга, исследуем в данном пособии ее модификацию, позволяющую осуществить портфельный анализ организаций общественного сектора и, следовательно, имеющую интерес с точки зрения государственного и муниципального управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Глава 2. Матричные методы оценки портфеля диверсифицированной организации

      2.1 Матрица БКГ

      Матрица БКГ была разработана для использования  коммерческими организациями. Однако впоследствии выяснилось, что она может быть полезна и организациям общественного сектора, в частности функционирующим в условиях конкуренции. Таким не заинтересованным в прибыли и положительных денежных потоках организациям было рекомендовано использовать модифицированную матрицу роста-оборота (особенно если в будущем возможна их полная приватизация). Если анализ показывает, что большая часть оборота организации приходится на товары/услуги на медленно растущих рынках, в качестве возможного варианта повышения эффективности их деятельности рассматривается приватизация.

      Аналогичные принципы легли в основу матрицы  организаций общественного сектора, разработанной Дж. Монтанари и Дж. Брэкером. В данной модели портфельного анализа для оценки положения организаций используются два параметра:

1. общественная потребность и политическая поддержка, выражающаяся в финансовых средствах и
2. способность к эффективному обслуживанию.

      Позиция «Звезда общественного сектора» означает, что финансирование приоритетных для населения и других заинтересованных групп (особенно тех, кто контролирует распределение ресурсов) услуг будет находиться на высоком уровне, а наличие ресурсов обеспечит эффективное обслуживание. Организация должна иметь в своем портфеле несколько «звездных» услуг. Они не только хорошо финансируются, но и их высокая ценность способствует повышению репутации организации и практически гарантирует дальнейшую политическую и финансовую поддержку разработки новых услуг. «Звездные» услуги, по мнению авторов матрицы, обеспечивают возможность маневра ресурсами, их использование для предоставления новых «горячих» услуг.

      Позиция «Горячий политический вопрос» характеризует  пользующиеся большим спросом, но неэффективные (в силу своей новизны или неадекватности представления) услуги.

      Позиция «Золотое руно» включает услуги высокого уровня, общественная потребность в которых снижается. Весьма вероятно, что организация рассматривает возможности сокращения финансирования, необходимого на оплату персонала, занятого предоставлением этих услуг, и выделяемых ресурсов. Однако, в случае государственной поддержки они могут быть вновь возобновлены.

      И, наконец, позиция «Скрытый вопрос»  отражает тот факт, что низкая приоритетность (соответственно неадекватное финансирование) услуги отнюдь не стимулирует высокий уровень обслуживания, еще больше уменьшая вероятность поддержки. Несомненно, что финансирование службы или подразделения, имеющих на своем счету слишком много «скрытых вопросов», будет сокращено.

      Представленная  аналитическая техника позволяет  организации распределять усилия, направленные на предоставление новых, поддержание или восстановление определенных общественных услуг. Кроме того, данная портфельная матрица прекрасно иллюстрирует различные ситуации, кода организации общественного сектора нуждаются в формировании определенного восприятия их преимуществ заинтересованными группами. 
 
 
 
 
 

      2.2 Матрица Mc Kinsey.

      Данная  модель портфельной матрицы была разработана компанией «Дженерал  электрик» совместно с консалтинговой фирмой «Мак Кинси и Ко» в начале 70-х годов XX века. В литературе по стратегическому менеджменту и маркетингу встречаются и другие названия, подчеркивающие ее форму, как например, «экран бизнеса» или «пузырьковая диаграмма».

      Позиционирование  различных СБЕ ведется в системе координат, вертикальной осью которой является долговременная привлекательность отрасли, в которой функционирует СБЕ, а горизонтальной осью – сильные стороны (конкурентоспособность) СБЕ в ее отрасли. Каждая из этих осей фиксирует многофакторную, многоаспектную интегральную оценку данных параметров.

      При составлении соответствующих интегральных оценок впервые были учтены не только показатели так называемых «объективных материальных факторов» типа прибыли, объема продаж, эффективности инвестиций; но и показатели так называемых «субъективных факторов», таких как привлекательность рынка по спросу, влияние на рынок фактора технологий, изменчивость доли рынка, оценка качества соответствующего менеджмента и т.д.

      Методика  построения матрицы Mc Kinsey рекомендует выполнить следующие действия:

      1. Оценить степень долговременной  привлекательности отрасли, для чего:

      а) установить и отобрать ключевые факторы, отвечающие специфике данного отраслевого  рынка (критерии определения долговременной привлекательности отрасли).

      Ими могут быть: размер и прогнозируемый темп роста рынка; сезонные и циклические факторы; острота конкуренции; фактическая и прогнозируемая прибыльность отрасли; потребность в капитале; технологическая стабильность; формирующиеся в отрасли возможности и угрозы; социальные, политические, законодательные и экологические факторы. ⁴

      б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость с точки зрения корпоративных  целей (более важному фактору  дается более высокий вес, и наоборот. Сумма весов равняется единице);

      в) определить рейтинг отрасли по каждому  фактору (критерию) пункта а) по пятибалльной шкале (или десятибалльной) от 1 – наименее привлекательный фактор до 5 – очень привлекательный. Например, если фирма стремится к расширению, а отрасль совсем не растет, то фактор роста отрасли получит оценку 1. Это будет означать, что он несет угрозу для фирмы.

      г) умножив вес (пункт б) на рейтинг (пункт в), получить взвешенный рейтинг  привлекательности. Сумма взвешенных рейтингов всех факторов привлекательности  характеризует интегральную оценку привлекательности отрасли. Максимальная оценка привлекательности отрасли может быть 5 (при использовании пятибалльной шкалы), а минимальная 1.

      Рейтинги  привлекательности рассчитывают для  каждой отрасли, представленной в портфеле компании. Показатель привлекательности определяет ее положение на вертикальной шкале, которая разбивается на три равные части, характеризующие уровни привлекательности: высокая, средняя, низкая.

2. Используя аналогичную процедуру, оценить количественную меру сильных сторон (конкурентоспособности) СБЕ. Интегральная оценка конкурентной позиции СБЕ в ее отрасли определяет ее положение на горизонтальной оси матрицы, которая показывает, заслуживает ли конкурентоспособность СБЕ быть отнесена к слабым, средним или сильным. Ключевыми факторами успеха, отражающими сильные стороны (конкурентоспособность) СБЕ, могут быть: относительная доля рынка, способность быть на уровне или превзойти конкурентов по качеству продукции и сервису, знание покупателей и рынков, относительное состояние удельных затрат, наличие компетентности в ключевых областях, норма прибыли в сопоставлении с конкурентами, технологические возможности, качество управления (квалификация руководства) и т.д.

      Таким образом, матрица Mc Kinsey имеет размерность 3х3 и состоит из 9 ячеек (квадратов).

3. Все СБЕ корпоративного портфеля позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу в виде кружков или «пузырьков». При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапе 1 и 2 интегральными оценками соответствующих СБЕ, площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а доли в круге отражают долю СБЕ на рынке (в отрасли). Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

      4. Анализ корпоративного портфеля  можно считать завершенным только тогда, когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентоспособность СБЕ. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

      В матрице четко выделяются три области стратегических позиций:

1. область победителей (три ячейки в верхнем левом углу);
2. средняя область (три ячейки, располагающиеся по диагонали с нижнего левого угла до верхнего правого угла);
3. область проигравших (три ячейки в нижнем правом углу матрицы).

      Соответственно  этим трем областям определяются инвестиционные приоритеты, назначаемые каждой СЕБ, от высоких для «победителей»  до низких для «проигравших». 

      Сильные стороны/конкурентоспособность СЕБ

      Виды  бизнеса, попавшие в область «победителей», больше других в праве претендовать на дополнительные инвестиции, поскольку стратегический рецепт для них заключается в «росте и развитии».

      Для позиции, которая условно названа  «Победитель 1», можно утверждать, что СЕБ является безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. СЕБ, находящаяся в такой позиции, должна защищать свое положение путем обеспечения максимальных инвестиций в развитие, концентрации своих усилий на сохранении сильных сторон.

      Позицию «Победитель 2» занимают СЕБ не являющиеся лидером в своей отрасли, но в  то же время не отстающие от него слишком далеко. Стратегической задачей для подобных СЕБ является осуществление инвестиций в развитие для укрепления своих уязвимых участков (слабых сторон), поиска новых привлекательных сегментов для применения своих способностей, выборочного развития в тех направлениях, в которых данные СЕБ наиболее сильны, увеличения своей доли на рынке, то есть борьбы за лидерство.

      Для позиции «Победитель 3» необходимо определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать средства именно в них; развивать свою способность противостоять воздействиям конкурентов; увеличивать объемы производства, повышать производительность и таким путем добиваться увеличения прибыльности СЕБ.

      Виды  бизнеса, попавшие в среднюю область, называют «пограничными». Они могут, как расти при определенных условиях, так и наоборот, сокращаться.

      Если  бизнес относится к «сомнительным» (правый верхний угол), то возможны следующие стратегические решения: развитие СЕБ в направлении тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны; выделение своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие; если ни то, ни другое не возможно, рекомендуется оставить данный вид бизнеса.

      «Средний  бизнес» характеризуется отсутствием  каких-либо особенных качеств и осторожной стратегической линией поведения: сегментировать рынок и сконцентрировать инвестиции только в тех сегментах, где хорошая норма прибыли и относительно небольшой риск; разработать планы действий на случай непредвиденных обстоятельств.

      Позицию «Производитель прибыли» занимают СЕБ, которые должны управлять инвестициями с точки зрения получения эффекта («живых» денег) в краткосрочной перспективе, так как в любое время может наступить коллапс отрасли. При этом рекомендуется найти свои рыночные ниши (специализация) и сконцентрировать инвестиции вокруг них.