Понятие и сущность кадровой политики

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

- в зависимости от ориентация на собственный персонал или на внешний персонал:

• открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли;
• закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только на нижний должностной уровень, а замещение на позициях среднего и высшего уровней происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

Критерии оценки кадровой политики

1. Количественный и качественный состав персонала. Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. В свою очередь, качественный состав организации обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

2. Уровень текучести кадров – один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

3. Гибкость проводимой политики, оценивается исходя из её характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

4. Степень учета интересов работника производства и т.д. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия[6].

Кадровая политика организации  — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации[1].

 

Анализ кадровой политики НИ ВГУЭС

Краткая характеристика НИ ВГУЭС. Владивостокский государственный университет экономики и сервиса одним из первых в 1994 году приступил к развитию своей материально-технической  и интеллектуальной  базы в г. Находке. Находкинский институт Владивостокского государственного университета экономики и сервиса (НИ ВГУЭС) был учрежден  в 1996 году приказом Госкомвуза России от 02.08.96 г. № 1372, действует на основании Положения, утвержденного  10.05.97г. ректором университета и зарегистрированного палатой г. Находки.

За несколько лет  вуз превратился в крупнейшее высшее учебное заведение города. Сейчас на очном и заочном  отделении обучается свыше 680  студентов.

Одним из главных условий  подготовки квалифицированных специалистов   является достаточно высокий уровень преподавательского состава филиала ВГУЭС.  В этом направлении ведется большая работа по  привлечению ведущих преподавателей из ВГУЭС и ДВГУ,  вузов Москвы и Санкт- Петербурга, а также из числа  опытных практических работников суда, прокуратуры, администрации города и края, крупнейших предприятий Находки.

При ведении кадровой политики НИ ВГУЭС приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты.

    

Отрицательные черты	Положительные черты
1. Неблагоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе;	1. Продуманность в распределении функций;
2. Бюрократизм;	2. Дисциплина;
3. Механическое, бездушное  управление;	3. Оперативность и  своевременность принимаемых решений;
4. Отсутствие творчества  и энтузиазма в работе;	4. Повышение производительности труда.

 

Выбор в пользу ведения  управления, направленного на производство был сделан в силу  авторитарного характера руководителя предприятия.

Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя  показатели эффективности работы с кадрами.

Состояние кадров на предприятии  может быть определено с помощью  следующих коэффициентов. (В расчет возьмем следующие данные: Р_у.в. – 15 человек; Р – 52 человек; Р_п – 18 человек).

Коэффициент выбытия  кадров К_в.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем  причинам за данный период Р_у.в. к средней численности работников за тот же период Р.

Квк = Рув/ Р*100%

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2009 год. Он составил 30%.

Коэффициент приема кадров К_п.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Р_п.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

Кпк = Рпк/Р*100%  

Коэффициент приема кадров за 2009 год составил 34,6%.

Коэффициент  стабильности кадров К_с.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

     ,

где Р_у.в. – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р – среднесписочная  численность работающих на данном предприятии  в период, предшествующий  отчетному;

Р_п – численность вновь принятых за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности составил 78,6%. Данный коэффициент  говорит о достаточно невысоком  уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров  должен быть приближен к 90-95%.

Но наиболее показательным  является коэффициент текучести  кадров.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Р_т.к), и среднесписочного числа работников (Р_с.с):

    

Рассчитаем  показатель текучести кадров НИ ВГУЭС за 2009 год .

Итак, он составил –  28,8 %, т.к. 15 человек – уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (за 2009 г.); 52 человека – среднесписочное число работников (2009 г.).

Если принять за предельную норму текучести 50%, то  в сравнении, показатель 28,8% достаточно не высок. Хотя, при 50% показателе  реальна почти вся смена персонала.

Проблемы кадровой политики НИ ВГУЭС. Проанализировав методы  и принципы  ведения кадровой политики НИ ВГУЭС, можно сделать следующие выводы: кадровая политика ведется  спонтанно, и не систематично; кадровая работа строится преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов; состав кадров НИ ВГУЭС  достаточно не стабилен. Что наглядно видно из расчета показателя (коэффициента) стабильности кадров. Он составил  78,6%.

Нестабильность кадров ведет за собой ухудшение производительности труда на предприятии.

Одним из недостатков  кадровой политики НИ ВГУЭС – является ее неверный подход к набору,  подготовке  и вербовке кадров. Подбором руководящих кадров занимается директор Находкинского института. А набор работников (исполнителей) осуществляют непосредственно начальники подразделений и отделов.    В идеале, работу по подборке  персонала должен осуществлять отдел кадров вуза. Организовывать  анкетирования,  собеседования, и представлять наиболее достойных кандидатов на вакансию непосредственно комиссии состоящей из директора, и начальника отдела, на вакансию которого претендует кандидат.

Сотрудники не ощущают на себе проводимую НИ ВГУЭС политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. не видна (мало заметна) заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия.  Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала.

Совершенствование кадровой политики НИ ВГУЭС. Для улучшения кадровой политики НИ ВГУЭС рекомендуется провести следующее: необходимо усилить системность в подборе кадров, необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В   итоге  может  быть  разработана  согласованная  кадровая политика,

включающая     системы     набора,     подготовки, совершенствования  и оплаты  кадров,  а также политика отношений между   администрацией   и

работниками.

Очень  важно  создать  резерв  для набора высококвалифицированных кадров  в  целях  привлечения  на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными[7].

 

Анализ кадровой политики ЮКОСа

Компания  создана  15 лет  назад – в  1993 году.  Она  объединила  крупнейшее нефтедобывающее предприятие «Юганскнефтегаз»,  расположенное в Ханты-Мансийском  автономном  округе,  три нефтеперерабатывающих завода  в Самарской области и предприятия сбыта нефтепродуктов  в 8  регионах  России.  В 1995  году  в состав  ЮКОСа  вошло  объединение  «Самаранефтегаз»,  новые  сбытовые  предприятия,  ряд  НИИ.  В  конце  1997 года  ЮКОС,  заплатив  свыше  $1 млрд.,  стал  владельцем  контрольного  пакета  акций  Восточной  нефтяной  компании,  объединяющей  12  предприятий  в центре  Сибири.  В 2000 году  ЮКОС  приобрел  68%  акций Восточно-Сибирской нефтегазовой  компании,  разрабатывающей перспективнейший  Юрубченский участок   Юрубчено-Тохомской нефте-газоносной  зоны  в Красноярском  крае.  В 2000 году  ЮКОС  стал владельцем  Ангарской нефтехимической компании  в Иркутской области.

Теперь  рассмотрим подробней  кадровую  политику  ЮКОСа.

В  первую  очередь  следует  отметить,  что  руководство  фирмы  считает,  что  своими  достижениями  ЮКОС  обязан  именно  своим  работникам – профессионалам,  именно  их  ценит  выше  всего.

Главный  принцип  кадровой  политики - эффективный  труд,  личный  вклад  каждого  в  общее  дело  должны  достойно  оцениваться. 

Приходящих  на  работу  вчерашних  выпускников  вузов  и  профессиональных  училищ  сотрудники  фирмы сразу окружают  заботой и вниманием.    Ведь  от  того,  кем они станут,  зависит будущее компании.  Специально  для них существует  программа «молодой  специалист»,  ориентированная на  адаптацию молодых  сотрудников  к  новой  для  них  обстановке,  на  их  обучение  и  развитие.

Критерии  отбора  молодых  специалистов: профессиональная  компетентность; понимание  экономических  аспектов  нефтегазового  бизнеса; коммуникабельность; инициативность,  новаторство; ориентированность  на  карьеру  и  развитие; способность  к  обучению; мобильность; владение  компьютерными  программами; владение  английским  языком  (преимущество).