Подбор персонала

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый  комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Система отбора может включать в себя следующие методы:

• Анализ анкетных данных (предварительный отбор)
• собеседование/интервью
• сбор информации о кандидате (от других людей);
• личностные опросники;
• тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.;
• групповые методы отбора (деловые игры, групповые дискуссии, совместные упражнения);
• решение проблемных ситуаций;

 

 

3.1 Анализ анкетных данных

 

Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и  содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация  имеет обширный список кандидатов и  когда речь идет о специализированных должностях, например, наладчиках лифтов, операторах станков с программным  управлением, брокерах по цветным металлам, преподавателях древнегреческого языка. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.

 

3.2 Решение проблемных ситуаций

В развитых странах широко используемым методом оценки является Баскет-метод.

Баскет-метод (от английского basket- корзина). Этот метод сконструирован так, чтобы имитировать реальную рабочую ситуацию. В типичном случае перед кандидатом ставится ряд задач, для решения которых ему предлагается ряд материалов: письма, служебные записки, докладные записки, требования, жалобы и т.д. В пределах отведенного времени кандидат должен распределить имеющиеся в "корзине" проблемы по степени важности, организовать имеющийся материал, спланировать свои действия, делегировать полномочия, отыскать необходимую информацию. Оценивается: логика анализа предложенных проблем, качество решений кандидата, способность отделять существенную информацию от несущественной, определять степень приоритетности проблем.

 

3.3 Сбор информации от других людей

 

Часто возникает необходимость  проверки сведений, предоставляемых  кандидатом, таких как:

• рекомендации
• информации, указанной кандидатом в стандартной форме
• справок о состоянии здоровья

Отдел кадров может предложить самому кандидату назвать имена  людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими  людьми. На Западе распространены письменные рекомендации - кандидаты заранее  просят знающих их людей - бывших школьных учителей и университетских профессоров, коллег по работе, начальников, предоставить им письменную характеристику и направляют ее вместе с заявлением о приеме на работу. В обоих случаях устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают его положительные стороны.

Получить информацию о  кандидате можно и обратившись  непосредственно в организации, в которых он ранее работал  или учился (их названия указаны  в его биографической справке  или резюме).

Контакты с людьми, знающими кандидата, позволяют, по крайней мере, обезопасить организацию от шарлатанов - если в резюме сказано, что человек  работал заместителем директора  магазина, а в действительности он был экспедитором, это должно насторожить  сотрудников отдела человеческих ресурсов.

Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке полученной в результате таких контактов характеристики кандидата - предоставляющие информацию сотрудники могут быть необъективны, а также не достаточно хорошо знать кандидата.

 

3.4 Личностные опросники

 

Для оценки кандидатов в  процессе отбора часто бывает необходимо определить, в какой степени их личные качества соответствуют требованиям  работы (должности).

Личностные опросники измеряют такие черты личности, как коммуникабельность, уровень личностной зрелости, эмоциональную устойчивость, склонность к лидерству.

Информация, получаемая с  помощью личностных опросников, довольно сложна, и для ее интерпретации необходимы квалифицированные специалисты-психологи. Для этих целей иногда приглашают сторонних специалистов, что может сильно повысить затраты на проведение процесса отбора.

Прогностическая валидность личностных опросников, то есть их способность предсказывать будущую профессиональную успешность кандидатов, невысока. Это обусловило все меньшее их использование при отборе в последние годы. Однако, личностные опросники оказываются достаточно полезны в тех случаях, когда надо отсеять тех претендентов, которые очевидно не подходят для данной работы: например, малообщительных людей для работы, требующей большого числа социальных контактов, или тревожных людей для работы, требующей высокой эмоциональной устойчивости.

 

3.5 Тесты

 

Тесты в настоящее время  получили самое широкое применение в разных сферах человеческой жизнедеятельности: с помощью тестов производят отбор  персонала на промышленные предприятия, в государственные учреждения, в  коммерческие организации, отбирают призывников, оценивают школьные знания и т.д. Первоначально "тесты на профессиональную пригодность" применялись для  отбора представителей профессий, связанных  с повышенным риском - космонавтов, летчиков, разведчиков. По мере совершенствования  методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и, особенно, развитию руководителей, многие из них  начали использовать тесты для определения  потенциала своих руководителей  и специалистов. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики  различных качеств и характеристик  личности - темперамента, аналитических  способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных. Одна из ведущих в мире компаний, занимающихся тестированием профессионального потенциала, британская SHL предлагает своим клиентам набор тестов, позволяющих детально продиагностировать различные качества и характеристики кандидатов. Этот набор включает в себя тесты для руководителей высшего звена и специалистов (устная речь, способность анализировать печатную информацию, способность работать с цифровой информацией, критическое мышление), для молодых специалистов (выпускников), специалистов в области информатики, технических сотрудников.

Своеобразной разновидностью тестирования является экспертиза почерка.

Этот метод основан  на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным  отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка  можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность  выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа  почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним  подходом и содержит в себе высокую  степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Тестирование завоевывает  в последнее время все большую  популярность среди ведущих организаций  развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные  учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата  с учетом особенностей организации  и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие  издержки, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления  о кандидате.

При оценке способностей кандидатов используют тесты для одномерного  и многофакторного исследования способностей.

Многофакторные методы представляют собой набор тестов, дающих оценку способностей кандидатов по ряду показателей, потенциально связанных с работой.

Однако следует иметь  в виду, что эти многофакторные методы выявляют не все важные для  работы способности. В каждой ситуации анализ работы должен выявлять не только явные, но и неявные аспекты рабочей  ситуации, которые должны приниматься  во внимание.

В последнее время к  тестам относятся довольно осторожно, их использование для целей профессионального  отбора вызывает часто серьезную  критику, поскольку в ряде случаев  они не выполняют своей основной функции - прогноз уровня будущей  успешности кандидата.

 

3.6 Интервью

 

Интервью (индивидуальное собеседование) – это наиболее широко используемый метод отбора, к которому обычно допускается 20-30 % кандидатов от общего числа. Цель этих собеседований заключаются  в оценке степени соответствия кандидата  портрету идеального сотрудника, его  способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата  в отношении организации, условии  работы, ее оплаты и т.д. Важно помнить, что собеседование является двусторонним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации - чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон.

Наиболее распространенным видом собеседования является собеседование "один на один", во время которого один представитель организации  встречается с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых  один представитель организации  встречается с несколькими кандидатами, несколько представителей организации  беседуют с одним кандидатом, несколько  представителей организации интервьюируют  нескольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность  одновременно (а не заочно) оценить  нескольких кандидатов и понаблюдать  за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие нескольких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседовать одновременно с несколькими кандидатами  значительно сложнее. А участие  нескольких представителей организации  повышает объективность оценки и  качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает  издержки организации. Присутствие  нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность  процесса собеседования и требует  тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Существует несколько  классификаций собеседований по отбору персонала:

• биографические собеседования (дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности)
• ситуационные собеседования (кандидату предлагается решить одну или несколько проблем, связанных с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение.)
• критериальные собеседования (представляют собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев)

 

3.6.1 Основные требования проведения  интервью

Интервью должно быть своего рода испытанием для кандидата. Вопросы  должны быть направлены на получение  значимой информации, на выявление  сильных и слабых сторон кандидата  и на возможно более полное раскрытие  его потенциала.

Не следует давать возможность  кандидатам избегать ответов на какие-то вопросы. Следует также обращать внимание на то, как кандидат отвечает на вопросы (учет невербальных характеристик: поза, жесты, мимика и т.д.). Часто  это может дать даже больше информации, чем само содержание ответа. Собеседование  должно состоять из нескольких этапов: подготовки, "создания атмосферы  доверия", обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Предварительная подготовка имеет большое значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кандидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает организация. Затем, ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть непосредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повторить критерии оценки. Также требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

"Создание атмосферы  доверия". В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например, "Легко ли Вы добрались до нашего офиса!" и предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотрудник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспомнив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощрительных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.