Почему изменения в компании столь сложны

В любом случае, изменения  в организации могут быть эффективными, только если пользуются поддержкой людей, которых затрагивают. Полезный общий  метод получения поддержки и  уменьшения сопротивления - пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать  атмосферу, в которой люди чувствуют  себя "владельцами" предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения.

Чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие  аспекты:

- привлечение внимания  к необходимости изменений;

- получение поддержки  для конкретных предложений;

- формирование личностного  состава участников процесса  изменений;

- поддержка и создание  неофициальной информационной сети;

- учет возражений против  изменений.

Существует огромное количество методов, позволяющих привлечь внимание отдельных лиц и групп к  необходимости перемен:

1. Создание атмосферы беспокойства. Длительное использование этого способа обычно приводит к тому, что люди в конечном итоге начинают игнорировать такие угрозы, особенно если предполагаемые события не происходят. Несмотря на это, минимальная степень беспокойства эффективна как способ сделать людей более внимательными, который может действовать долго. Особенно успешная комбинация - использовать состояние беспокойства, чтобы привлечь внимание к конкретным нуждам, а потом продолжить выработку решений, отвечающих этим нуждам.

2. Двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации. Люди, наиболее охотно экспериментирующие, приверженцы новшеств, обладают определенными характеристиками - часто имеют выраженную техническую направленность, много читают по своей конкретной теме, часто посещают встречи и конференции. Они могут считаться в своей группе кем-то вроде "чудаков". Как ни странно, они редко непосредственно влияют на других членов своей группы. Тем не менее, за их деятельностью постоянно наблюдает второй тип лиц, которые обладают схожими характеристиками, но обычно из-за широких интересов в других областях не имеют достаточно свободного времени, чтобы экспериментировать и глубоко проверять новые методы. Этот тип ("оценочный лидер") обладает значительным влиянием в группе и даже за ее пределами. В обычном жизненном цикле принятия новых методов новая схема сначала изучается вместе с другими возможными вариантами представителями первой группы и отбирается среди других альтернатив из-за своего технического превосходства. На следующем этапе "оценочный лидер" принимает новую идею. Затем начинается этап, когда последователи "оценочного лидера" также принимают новый подход. Таким образом, обычно делается акцент на интересных аспектах нового подхода, чтобы привлечь и убедить указанные группы персонала, которые при нормальных условиях должны помочь и оказать влияние на других членов группы.

Успешная реализация стратегии  в организации всегда характеризуется  умелым применением целого ряда перечисленных  подходов, часто в самых различных  сочетаниях.

Никто не любит  изменяться

Очень часто, работая с  сотрудниками организации и выясняя  параметры изменений, консультанты заходят в тупик, так как нет  возможности выяснить, какие именно перемены пройдут, а какие — нет. Консультант может работать, соблюдая строгую конфиденциальность, а о  результатах сообщать только одному человеку, и тем не менее всегда очень трудно заставить людей говорить обо всем откровенно. Прежде всего, сотрудники организации начинают опасаться за свое будущее, а для некоторых само появление консультанта кажется подозрительным — люди начинают задавать вопросы, выражать сомнение и неуверенность. Поэтому консультанту очень важно сразу назвать сотруднику цель своей работы и объяснить, что ждет организацию. Для консультанта Не Менее важно прижиться в коллективе, сочетать свою работу с работой организации — так он Не Встревожит и не напугает сотрудников своим поведением. Особое значение этот факт имеет для компаний либо никогда Не Сталкивавшихся с работой консультантов, либо еще находящихся под воздействием консультантов, недавно у них работавших, и особенно оставивших о себе негативное впечатление.

Личный интерес

Значительную долю работы консультанта отнимает процесс убеждения  или поддержки основной группы, воспринявшей перемены и претворяющей их в жизнь. Вместе с тем нередко именно прямые последователи изменений остаются без должной внимания.

Один продавец информационных технологий, заметив, что  его продажи вследствие высокой  конкуренции падают, захотел увеличить  их. По его заказу для всех менеджеров по продажам была разработана привлекательная  стимулирующая схема. Прошел год, и  один из менеджеров, человек целеустремленный и деятельный, достиг с ее помощью  поразительных результатов. Управляющий  подсчитал его заработок и  с удивлением увидел, что менеджер заработал за год больше, чем он сам. Кроме того, остальные менеджеры  считали его спасителем компании. Тогда управляющий, придравшись  к мелочам в работе менеджера  по продажам, не только не выплатил ему  заработанные комиссионные, а еще  и обвинил в том, что тот, стремясь заработать больше, якобы срывал выгодные контракты. В результате менеджер по продажам был вынужден уволиться, и  конкурирующее предприятие немедленно предложило ему работу на гораздо  более выгодных условиях.

Как консультанты, мы должны в самом начале спросить себя, удалось  ли нам определить, какую пользу на всех уровнях несут перемены, и донести эту информацию до тех  сотрудников организации, кто их поддерживает. Особое внимание следует  обратить на негативные моменты, которые  принесут с собой предлагаемые перемены. Консультанту необходимо знать о  тревогах персонала и управлять  неизбежно появляющимся в изменяемой среде страхом излишней масштабности перемен, опасениями потерять ведущую  роль или имеющийся статус. Следует  также учесть, что некоторые сотрудники организации от перемен пострадают, так как ни одно изменение не несет  пользы всем. Консультанту в этом случае небезынтересными покажутся теории о конкурентной мотивации — это  поможет ему понять, почему люди принимают перемены.

Врум и Дечи выявили пять групп мотивационных теорий:

• Теории ответной реакции, или поведенческие (бихевиористские), теории Говорят о том, что, используя систему наказаний и вознаграждений, организацию можно быстро запрограммировать на определенную линию поведения. Высшей формой наказания является, разумеется, увольнение. Правда, здесь возникает опасность последующей судебной тяжбы.

• Теории побуждения и инстинктивного действия Утверждают, что людьми управляют мощные циклические толчки — стремление к выживанию, жажда власти и желание избежать боли, — которые, начиная действовать, подталкивают к действию и людей.

• Теория цели Основывается на том утверждении, что если поощрять стремление группы людей к такому будущему, которого они желают, то эта группа охотнее поймет необходимость изменений.

• Некоторые  теоретики в области психологии, Такие, как Маслоу, уверены, что люди ищут возможности увеличить свой потенциал, поэтому соглашаются на перемены в надежде, что они позволят им раскрыться.

• Теоретики социального развития Связывают мотивацию с тем влиянием, которое оказывает на нее социальное поведение людей и степень принятия ее окружением. Таким образом, если большинство людей видят в переменах пользу, то их точку зрения поддержат и остальные.

В современных очень сложных  организационных связях ни одна мотивационная  теория не способна адекватно охарактеризовать всех вовлеченных в изменения  людей; многие консультанты в своей  работе вовсе не станут рассматривать  вопросы мотивации сотрудников. Они будут относиться к организации  просто как к единому заказчику; в действительности же этот заказчик является группой лиц, многие из которых  обладают огромным влиянием внутри организации. В связи с этим следует сказать, что время, которое уйдет на выяснение  отношения сотрудников к грядущим переменам и к методам их осуществления, не будет потрачено консультантом  даром. К примеру, мир информационных технологий вполне приучен к мысли  о том, что затраты на запуск системы  в работу намного выше стоимости  этой системы. Правда, этот закон применим не ко всем консультационным проектам, не все заказчики будут думать о трудностях проведения изменений  и, как следствие, платить консультанту за преодоление каждого сложного момента.

Для работы любой организации  необходимо, чтобы каждый ее сотрудник  был занят выполнением своих  повседневных, сиюминутных задач  и обязанностей. Успешное претворение  в жизнь программы изменении  требует от консультанта раскрытия перед сотрудниками полной картины происходящего, чтобы они поняли как необходимость перемен, так и пользу, которую они им принесут.

Консультант должен продумать, как лучше показать персоналу, что  каждый из них только выиграет от перемен. Структурированная логика, уместная для консультаций с членами правления  организации, вряд ли окажется уместной в разговоре с простыми сотрудниками. Можем ли мы, консультанты, привести сотрудникам положительные примеры  из жизни других организаций и  тем вовлечь их в процесс?

Здесь, правда, существует одна опасность — консультант может  «переборщить» с положительными примерами, преувеличить эффект, если перемены предполагаются незначительные. Ему следует иметь в виду соответствие примеров изменениям, степень охвата сотрудников, а также уровень  формальности пли неформальности бесед.

Во многих организациях есть сотрудники, которым безразлично  все, что вокруг происходит, пока они  работают. Их не интересуют ни планы  организации, ни ее потребности. Такие  люди, если им что-то начинает не нравиться, тут же уходят. Есть и другие —  просто хорошие специалисты, которые  не любят перемен и способны найти  себя в другой организации. Иными  словами, существует опасность потерять в процессе перестройки компании грамотных сотрудников или перевести  все перемены в плоскость жесткой  конкуренции.

Западный подход к менеджменту  и проведению изменений характеризуется  авторитаризмом, то есть действием  сверху вниз. Традиционно именно менеджеры  высшего звена решают, что нужно  делать, и доносят свои решения  до остальных сотрудников организации. В этом случае их решения могут  не нравиться и оспариваться. Система кругового полхода, выдвинутая Демингом, отличается от авторитарной вовлеченностью сотрудников в решение о необходимости проведения изменений, что вполне справедливо, и за счет чего они с самого начала получают всеобщую поддержку. Данный подход чаще всего основывается на официальном принятии предложений от простых сотрудников, которые гораздо лучше топ-менеджеров знают работу организации и могут сказать, что конкретно нужно менять и как. Практика показала, что именно простые сотрудники, понимая сущность проблем, могут подсказать их оригинальные решения, правда, для этого им нужно дать возможность выразить свое мнение.

Такой подход предполагает, что мы соглашаемся с необходимостью проведения переговоров, что сотрудники — люди разные и говорят по-разному, что несогласие с их мнением со стороны топ-менеджеров может прекратить всякие дискуссии и что некоторым сотрудникам или группам сотрудников нужно давать высказаться чаще, чем другим.

В настоящее время все  большее количество консультационных агентств склонно принять на вооружение идеи Деминга, и многие консультанты, работая с заказчиками долгое время, в различных формах консалтинга, ищут с сотрудниками организаций именно такой формы общения. Правда, подавляющее число консалтинговых агентств, признавая справедливость выводов Деминга, пока еще воздерживаются от того, чтобы не только консультировать, но и действовать внутри организаций.

Нередко консультанты слишком увлекаются проведением  перемен. Обвинять их в настойчивости  нельзя, они — профессионалы и  делают свое дело, к тому же нередко  этого требуют от них сами клиенты. Иными словами, выражение мнения, идущего вразрез с принятым, а  также сопротивление переменам  не приветствуются никем — ни топ-менеджерами, ни консультантами. Последние рассматривают подобное сопротивление как досадное препятствие, а не тревожный знак на пути перестройки организации, что свидетельствует об обязательном возникновении проблем. Консультанты, считающие себя специалистами в сво-266 ей области, что, наверное, соответствует действительности, в большинстве случаев даже не желают обсуждать свои действия с простыми сотрудниками. Напрасно: «низы», зная работу организации изнутри, могут предложить им очень оригинальные решения. Сами же консалтинговые агентства, фирмы, состоящие из профессионалов, меняются не слишком охотно. Может быть, консультантам имеет смысл вначале подумать о том, как бы они себя чувствовали на месте тех, кого пытаются изменить. Причины, по которым нам трудно это сделать, будут изложены ниже.