Почему изменения в компании столь сложны

• «Почему изменения в компании столь сложны»? Такой вопрос руководители компаний часто задают в письмах, во время личных встреч и переговоров.

Сложности любых изменений  в компании всегда связаны с людьми, которые являются проводниками этих изменений. А люди, как известно, самое сложное, что есть в компании, с точки зрения ресурсов.

Итак, понятно, что все  сложности изменений в компании связаны с людьми

Вот список основных сложностей, которые могут представлять быть на пути изменений в компании.

1. Люди консервативны. Привыкая к одной ситуации, большинству из нас очень не хочется начинать жить по новым правилам и устоям
2. Люди инертны. Внутренняя усталость не позволяет многим принимать что-то новое в своей жизнедеятельности, в работе (да и в быте ситуация такая же)
3. Люди с большим трудом доверяют руководству компании. Иными словами, любое нововведение, как правило, всегда воспринимается в штыки, боясь того, что их личная ситуация в компании ухудшится
4. Люди держатся за свое прошлое. То, что было вчера — так привычно для большинства из нас, что что-то новое завтра нас пугает. «А вдруг это будет хуже?» — извечный вопрос, который задают сотрудники сами себе.

Все перечисленные пункты можно свести к одному чувству, которое  процветает в наших компаниях  – чувству тотального страха..

Как же быть? Где выход  из ситуации и, что самое главное, кто этот выход должен искать? Большим  заблуждением руководителей является тот факт, что выход из ситуации будут искать сами сотрудники. Не будут, ибо см. выше

Выход только в одном –  менять внутреннюю среду компании, а именно делать ее более дружелюбной  и открытой для всех.

Причины сопротивления  изменениям.

Реализация выбранного курса  предполагает проведение масштабных организационных  изменений: реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменения культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации, введение новых методов контроля и многое другое.

Основными факторами, препятствующими  успешному проведению изменений  в организации, являются: наличие  внутренних противоречий в понимании  подходов и методов управления изменениями  руководителем компании, а также  неготовность топ-менеджеров к проведению изменений, объясняемые следующими причинами:

- сложностью определения  реального положения дел в  организации, внешне, может быть, и благополучного, но имеющего  очень серьезные негативные тенденции; 

- осознанием необходимости  изменения «своего родного детища»,  построенного на своих взглядах  и убеждениях, своих принципах  и методах, которые были подтверждены  предыдущим опытом, но в фактически  уже другой во времени и  по состоянию организации; 

- пониманием необходимости  изменения самого себя, изменения  взглядов и убеждений, которые  долгое время казались незыблемым;

- нежеланием и неумением  выслушивать мнения своих подчиненных,  а выслушивая их, относиться к  ним скептически. Зачастую за нежеланием устанавливать режим «обратной связи» внутри организации кроются или иллюзии и заблуждения в собственной идеальности, или опасения и страхи потери собственного авторитета;

- трепетным отношением  к своей власти и неготовностью  делегировать должные полномочия  и ответственность по управлению  развитием сотрудникам компании, которые фактически формируют  рабочую группу по разработке  и реализации изменений в организации; 

- отсутствием реальной  готовности к последовательным  системным изменениям.

Выявляется три обязательных фактора, влияющих на успешность организационных  преобразований:

1. Наличие зрелой корпоративной  культуры, определяющая склонность, предрасположенность и возможность  сотрудников к изменениям.

2. Уровень социального  и концептуального профессионализма  руководства и сотрудников. 

3. На успешность организационных  преобразований влияет снижение  уровня сопротивления изменениям.

Большинство людей опасаются  революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о  том, как надо осуществлять стратегию. Сопротивление со стороны индивидов  и групп нередко может быть единственной, но мощной сдерживающей силой изменений.

Наиболее распространенными  проявлениями сопротивления являются:

- напряженная психологическая  атмосфера в организации;

- снижение преданности  и лояльности работников по  отношению к организации;

- уменьшение инновационной активность сотрудников;

- изменения требований  работников к уровню вознаграждения;

- уход ценных работников "по собственному желанию";

- снижение производительности  труда;

- рост количества конфликтных  ситуаций между работниками и  руководством;

- рост количества конфликтных  ситуаций между сотрудниками.

Основные причины  сопротивления организационным  изменениям:

Эгоистический интерес - основная причина того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, действия которых будут направлена на борьбу с предложенными изменениями.

Неправильное  понимание целей стратегии - возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация возникает в организациях с низким уровнем доверия к действиям менеджеров.

Различная оценка последствий осуществления стратегии - связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и сотрудники могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации.

Низкая терпимость к изменениям - присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

С.С. Фролов выделяет следующие  причины сопротивления изменениям:

1. Технические причины, связанные с действием технических условий организации, которые представляют собой способы соединения человеческих и технических ресурсов в организации (отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций; внутренняя разобщенность организации; неизвестный результат или страх перед неизвестностью; отсутствие планов, неясность целей; отсутствие лидеров; снижающиеся издержки; отсутствие системы обучения и консультирования).

2. Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти при структурных и культурных изменениях в организации. Это определяет основные причины сопротивления: угроза влиятельным статусам; возможность критики руководителей; изменение содержания процесса принятия решений; изменение форм властного воздействия.

3. Культурологические причины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентаций и социальных норм, действующих в организации: влияние прежних ценностей; возврат к традициям; действие нормативного контроля.

Формы сопротивления организационным  изменениям также можно разделить  на три группы:

- логическое - несогласие  сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление  возникает потому, что нужно реально  затратить много времени и  усилий на адаптацию к изменениям, на освоение новых должностных  инструкций;

- психологическое - основано на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения;

- социальное - это результат  вызова, который изменения бросают  групповым интересам, ценностям,  нормам, личному статусу сотрудника.

Способы преодоления  сопротивления организационным  изменениям.

Огромное влияние на то, в какой мере руководству удается  устранить сопротивление изменению, оказывают методы преодоления сопротивления  изменениям.

Спектр этих методов различается  от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное). Использовать их необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организации ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом сложившегося баланса сил.

Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифицировать отдельных работников организации  по отношению к проводимым изменениям – являются ли они их сторонниками или противниками. Анализ потенциально возможных сил сопротивления  позволяет выявить отдельных  членов организации или же те группы в организации, которые будут  оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение  к изменению может быть рассмотрено  как комбинация двух факторов:

- принятие или непринятие  изменения;

- открытая или скрытая  демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации  на основе бесед, интервью, анкетирования  должно пытаться выяснить, какой тип  реакции на изменения будет преобладать  в организации, какую позицию  займут сотрудники.

Самое лучшее время для  преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения. Поэтому для того чтобы успешно  провести изменения руководителям, необходимо:

1. Проанализировать ситуацию  в организации и предсказать,  какое сопротивление может встретить  предполагаемое изменение.

2. Уменьшить до минимума  это сопротивление (потенциальное  и реальное).

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

Информирование  и общение. Возможно, самый распространенный путь преодоления сопротивления заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты.

Участие и вовлеченность. Если руководители вовлекают потенциальных  противников стратегии на этапе  планирования, то они зачастую могут  избежать сопротивления. Добиваясь  участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают  мнение сотрудников, вовлеченных в  эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие  в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают  это безусловной ошибкой. Оба  отношения могут создавать ряд  проблем для менеджера, так как  ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка могут осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежат страх и беспокойство.

Переговоры и  соглашения. Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Переговоры подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, но, тем не менее, обладает существенной силой сопротивления.

Манипуляции и  кооптации. В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров ключевой роли при планировании и осуществлении изменений.

Явное и неявное  принуждение. Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), путем реального увольнения или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения - это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, принуждение может быть единственным эффективным вариантом.