Первоначальные теории мотивации

     Т.о. эффективность методов управления связанных с оценкой результатов  деятельности каждого работника  постепенно подтверждаются опытом предприятий. Не существует единых методов мотивации  персонала, эффективных во все времена  и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый  руководителем основан на выбранной  стратегии управления человеческими ресурсами. Полярные стратегии (теория «X» и теория «Y») были сформулированы Д.Макгрегором, позже У.Оучи добавил к ним теорию «Z». Большинство популярных методов мотивации основано на принципах одной из этих теорий. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации, в первую очередь, должна определять общая стратегия управления персоналом, которой следует или хочет следовать организация. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ

     2.1. ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМ МОТИВАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ РОССИИ ОТ ПРЕДПРИЯТИЙ ДРУГИХ СТРАН

     Отличительные особенности систем мотивации предприятий  России от систем мотивации предприятий  других стран весьма существенны  по многим параметрам. Но прежде всего:

1. В производственно-хозяйствнной деятельности предприятий российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна-единственная мотивационная модель «Кнута и пряника», которая сегодня и иногда используется;
2. Модели мотивации в России были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).
3. Мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда, премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию стимулирования в равном объеме лучшего и худшего, так как объем должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачиваются одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.
4. Трудовой вклад оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и в коллективных результатов труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11,3% - не учитывают.

5. Мотивационные модели, действующие в России, полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей стала признаваться.
6. Социальное стимулирование трудовой деятельности данных категорий рабочих осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуально труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, учебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д.), созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуально труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.
7. Ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривали и не предусматривают сегодня блока моральных стимулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России и КНР в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран.
8. Стимулирование рассматривалось, как правило, через приему социалистического соревнования. И наблюдается, что соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих докторских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации, допустим, в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет России сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других странах.

 

     2.2. ПРИМЕНЕНИЕ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ИТЦ»

     Общая характеристика предприятия

     ООО «ИТЦ», действующий на основании  Устава, работает на рынке г. Комсомольска-на-Амуре с 1994 года.

     В структуру ООО «ИТЦ» входят: магазин компьютерной техники; магазин торгового оборудования «Коммерсант»; Бизнес-Центр; Сервисный Центр.

     Данное  предприятие специализируется на продаже  компьютерной техники (мониторы, системные  блоки, аксессуары), предоставляет услуги населению по ремонту и гарантийному обслуживанию этой техники, так же занимается пейджинговой связью, арендой конференц-залов  и офисов.

     Магазин «Коммерсант» один из самых больших  подразделений ООО «ИТЦ» и занимается продажей торгового оборудования (прилавки, витрины, холодильное и технологическое оборудование, эконом-панели и т.д.), кассовых аппаратов и весов и расходных материалов к ним, а так же предоставляет услуги по техническому и гарантийному обслуживанию этой техники.

     Во  главе предприятия стоит генеральный  директор, который определяет общую  политику организации в целом (какой  товар приобретать, какого объёма, утверждает розничную цену, общее руководство  персоналом и т.д.).

     Основная  работа является работа продавцов консультантов, которые должны грамотно, в вежливой форме проконсультировать покупателя, прорекламировать представленные товары, отметить их достоинства, технологические  новшества. Именно от их таланта и  грамотного подхода к работе зависит  окупаемость продаваемого товара и в целом благосостояние предприятия.

     Для обеспечения более высокого качества оказываемых услуг организация  старается пополнять профессиональный состав. Продавцы, кассиры, грузчики, мастера по ремонту техники (все кто имеет непосредственный контакт с покупателями и продаваемым товаром) постоянно проходят обучение для повышения своей квалификации.

     Структура предприятия

     

     Рис 2. Структура предприятия  ООО «ИТЦ»

     Методы  мотивации персонала

     Всем  работникам предприятия ежемесячно в первых числах месяца выплачивается  заработная плата. По желанию работника  в 20-ых числах выплачивается аванс (не более 30% от заработной платы). В зависимости  от занимаемой должности работник имеет определенную ставку. Для повышения отдачи и стимулирования производительности труда введен коэффициент, величина которого зависит от итогов ежемесячной прибыли. Он колеблется от 1 до 2, в среднем от 1,3 до 1,6. Коэффициент умножается на ставку, в итоге повышая зарплату персонала. Наибольший коэффициент 2 в декабре после новогодней продажи товаров, которая приносит наибольшую прибыль предприятию. Лучшим продавцам, продавшим большее кол-во товаров, назначается премия. Каждому к дню его рождения фирма выплачивает 1000 руб. Для всех сотрудников действует скидка на покупку товаров фирмы и покупка в кредит без первоначального взноса. На Новый год организуется поздравление детей работников предприятия.

     Комплексная система мотивации  труда работников

     службы  управления персоналом

Компоненты  мотивации	Инструменты, методы	Цели мотивации
Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия	Сокращение  рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее  время, выходные дни. связанные с  религиозными праздниками, гибкое распределение  годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы	Ответственное и сознательное использование рабочего времени Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени Эффективность использования  рабочего времени
Культура  предприятия Система общих для  всего персонала предприятия  ценностных ориентации и норм	Устав предприятия, основные принципы руководства и  организации предприятия, стиль  руководства	Понимание и  признание целей предприятия  Ориентация на перспективу Согласование взаимных интересов
Кадровая  политика Планирование и выбор мероприятий  по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников	Подготовка  и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы  формирования структуры кадров	Внутрипроизводственная  мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации Самостоятельность  и инициативность Творческая и инновационная  деятельность
Информация  работников доведение до работников необходимых сведений о делах  предприятия	Заводские журналы, цеховые листки, справочники предприятия, собрания коллектива, отчеты о работе, совещания работников	Информированность о делах предприятия Интерес  к информации, выходящей за пределы  рабочего места Мышление и деятельность с позиций интересов предприятия
Привлечение к принятию решений Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в  рабочей группе или на производственном участке	Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие  в принятии решения	Участие в принятии решений на рабочем месте вовлеченность  в дела предприятия Принятие на себя ответственности

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Итак, изучив некоторые процессы мотивации  можно понять, что руководитель может  по-разному воздействовать на персонал. Мотивация может в какой-то степени  компенсировать недостаток способностей, но не может полностью заменить их.

     Мотивацией  называется совокупность множества  факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают усилия, затрачиваемые  на поведенческие акты. Эти факторы  невозможно видеть непосредственно; можно  наблюдать только поведенческие  результаты их действия. Если некто  поступает на работу в сфере торговли и очень усердно работает, то его  коллега может сказать, что у  этого человека есть мотивация стать  успешным продавцом. В этом случае коллега  делает вывод, о внутреннем состоянии  основываясь на поведении. Руководитель должен знать, как мотивировать свой персонал и направить работу организации  на благо обществу для руководителя важно знать, как мотивировать каждого  сотрудника своей организации. Когда  руководитель знает, как мотивировать его персонал это значит, он справляется  со своей работой. Когда люди усердно  работают и выполняют свою работу хорошо, то можно заключить, что у  них высокая трудовая мотивация. Но в организации есть люди, которых  не надо мотивировать.

     Когда люди выполняют свою работу не очень  хорошо или создается впечатление, что они не особенно стараются, вероятно, противоположное предположение  — у них нет мотивации. Такие  выводы в лучшем случае могут быть верными лишь частично. Мотивация  — это только одна из переменных, от которых зависит трудовое поведение. Во многих случаях она не является даже наиболее значимой переменной. 
 
 

     СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

     И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ильин Е.П. «Мотивация и мотивы». СПб.: Питер, 2002 г.
2. Ковалев В.И. «Мотивы поведения и деятельности». М., 1988 г.
3. И.И.Семенова «История менеджмента», изд. Юнити  М., 1999 г.
4. Авдеев В. В. «Управление персоналом: технология формирования». М., 2002 г.
5. Козлов В. Д. «Прогрессивные формы организации и стимулирования труда». Н. Новгород, 1990 г.
6. Старобинский Э. К. «Как управлять персоналом». М., 1995 г.
7. Герчикова И.Н. «Менеджмент». - М.: ЮНИТИ, 2002 г.
8. Фалмер Р.М. «Энциклопедия современного управления. Том 1.». М., 1992 г.
9. Журнал «Управление персоналом».
10. www.top-personal.ru
11. http://psylist.net/uprav/motiv.htm
12. http://addere.ru/f28.htm
13. http://www.ahrm.ru/article/a-90.html