Персональный менеджмент

 

Введение

Персональный менеджмент - область знаний, изучающая организацию  личного труда работника с  точки зрения используемых методов, принципов и приемов работы. Персональный менеджмент позволяет наилучшим  образом установить взаимодействие между работником и используемыми  техническими средствами в процессе выполнения должностных обязанностей. Ключевая задача персонального менеджмента - рациональная организация труда  специалистов и управленческих кадров. Одним из основных направлений решения  данной проблемы является оптимальное  использование рабочего времени. Актуальность настоящей работы определяется возрастающей в последнее время занятостью менеджера, расширением его функций  и увеличением выполняемых обязанностей. Для того чтобы сделать труд менеджера  более рациональным и эффективным, необходимо привести в соответствие выполняемым обязанностям и поставленным целям организацию его труда  и рабочего времени. В данной работе будут освещены теоретические вопросы  учета затрат рабочего времени, проведен анализ использования рабочего времени  специалистом предприятия и намечены пути по улучшению его использования, а так же рассмотрим правильное оснащение рабочего места.

Основной целью написания  данной работы является анализ труда  менеджера и затрат его рабочего времени и формулирование рекомендаций по повышению эффективности использования  рабочего времени.

В рамках сформулированной цели были определены следующие задачи:

· проанализировать содержание труда менеджера и структурировать  затраты его рабочего времени;

· подготовить рекомендации по улучшению рационального использования  рабочего времени менеджера.

 

1. Развитие науки об организации труда за рубежом

 

Обращаясь к истории развития научной организации труда и  управления за рубежом, прежде всего следует назвать имена Ф. Тейлора, Г. Форда, Ф. Джильбрета, Г. Эмерсона, А. Файоля.

 

Фредерик Тейлор признан  основоположником современной американской науки об организации труда и  производства.

 

Научный менеджмент Тейлора  явился тем видом менеджмента, который  реализует управление с помощью  нормативов, установленных путем  систематических наблюдений, экспериментов  и логических рассуждений.

 

Разрабатывая общий подход к администрированию как к  искусству управления, Тейлор полагал, что оно должно обладать методами и законами, столь же точными и  проверенными, столь же ясно определенными как и законы естественных наук.

 

Выделяя предметную область  искусства управления, он отмечал, что  отношения между предпринимателями  и рабочими составляют самую важную часть этого искусства. Базой  искусства управления является принцип  «высокие ставки и дешевизна рабочей  силы», который выполняется при  том условии, когда администрация  точно будет знать, что нужно  требовать от рабочего, и следить  за тем, чтобы это выполнялось  самым лучшим и дешевым способом.

 

Иными словами, и администрация и рабочие должны хорошо делать свое дело, относиться к своим обязанностям заинтересованно и сознательно.

 

Для подхода Ф. Тейлора  характерна аксиомность, когда оценка (или ценность) людей принимается в качестве закона или критерия их классификации. Рабочие, занятые определенным видом работы, составляют класс типа школьного, в котором выделяются хорошие, средние и плохие ученики в зависимости от достигнутых успехов. Тейлор неоднократно сравнивал рабочих с взрослыми детьми, которые нуждаются в задании уроков, контроле за их выполнением, наставлении, понукании и помощи со стороны взрослых, т.е. руководителей. Собственно, такая установка наиболее типична для патернализма (забота о благосостоянии подчиненного), где руководитель выступает в роли отца, а подчиненные — опекаемых детей. Искусство руководства превращается у Ф. Тейлора в педагогическое искусство, а система «научного управления» — в систему научного просвещения. Функциональные инструкторы прямо называются «учителями» или «наставниками», призванными исправлять ошибки и заблуждения своих подопечных, восполнять пробелы в их знаниях и давать «уроки жизни». Воспитание становится одной из важнейших функций руководителя, к сожалению, несколько утрированной и прямолинейной.

 

Ф. Тейлор развивал научную  организацию труда в четырех  областях:

 

• нормирование (любой труд можно структурировать и измерить);

 

• исследование соотношения  времени и задачи (результат необходимо достигать к определенному времени);

 

• систематический отбор  и обучение работников;

 

• наличие денежных стимулов.

 

 

 

У нас в стране Ф. Тейлор известен по книгам «Административно-техническая  среда промышленных предприятий» и  «Научные основы организации промышленных предприятий». Тейлор прошел все ступени  административно-технической лестницы — от мастера до директора одного из крупнейших металлургических заводов  в США, в Бетлхеме (Вифлееме, как  переводят иногда).

 

Тейлор в своих сочинениях откровенно описывает, как он, будучи мастером, вел борьбу с рабочими за повышение производительности труда, обвиняя при этом последних в  умышленной систематической медлительности.

 

«Трудно найти рабочего, который не затратил бы значительного  количества времени на измышление способов, как замедлить работу и все-таки сохранить вид, будто он работает нормально», — писал Ф. Тейлор.[1, с. 56]

 

Раз так, полагал он, нужно  создать систему, которая бы принудила  рабочего трудиться с максимальной интенсивностью. Поскольку рабочие  в массе своей сопротивлялись внедрению системы Тейлора, он стал выискивать отдельных наиболее сговорчивых  из них и добиваться их согласия на эксперимент.

 

Вот случай, подробно описанный  Ф. Тейлором. Артель грузчиков подносила  и грузила в вагоны чугунные болванки весом 41,5 кг, в среднем около 12,5 т  в день на человека. «Мы были поражены, — писал Тейлор, — когда, изучив это дело, убедились, что первоклассный  работник должен перенести 47—48 т в  день вместо 12,5 т. Главное требование, предъявляемое человеку, пригодному к переноске чугуна, как регулярному  занятию, состоит в том, чтобы он был туп, флегматичен и походил на вола».

 

Тейлор нашел такого чудака, голландца из Пенсильвании, названного Шмидтом, и добился его согласия переносить 47 т за 1,95 долл. вместо 12,5 т за 1,15 долл. в день. Шмидту было предложено работать по определенной методике, которая рационализировала  каждое движение грузчика. Им командовал организатор с секундомером в  руке. С правильными интервалами  грузчик брал болванку, относил ее и отдыхал, как ему приказывали. К концу дня он погрузил 47,5 т. И  это не был случайный рекорд. Строго придерживаясь методики, Шмидт работал  с той же производительностью  в Бетлхеме в течение трех лет.

 

Шестьдесят семь грузчиков, не сумевших выполнить урок (задание), установленный Тейлором, были уволены. Переноска 47 т чугуна в смену стала  нормой.

 

Но если бы Шмидт и все  другие грузчики, не уступавшие ему  в производительности, работали без  указаний и руководства со стороны  организатора, изучившего искусство  переноски болванок, то утомили бы себя до полного изнеможения уже  в первой половине рабочего дня и  не смогли бы перенести и грузить  по 47 т чугуна в смену.

 

Другой случай, описанный  Ф. Тейлором, относится к введению научных принципов организации  труда на самой крупной в то время в США фабрике по производству велосипедных шариков. На сортировке шариков  работали 120 опытных и искусных в  этом деле девушек. Они трудились  по 10,5 ч в смену при поденной оплате.

 

Сначала было произведено  точное исследование затрат времени  на каждый элемент работы. При этом установлено, что значительную часть  времени девушки теряли на разговоры  и отдых. Разговоры за работой  прекратились, когда их рассадили  подальше друг от друга. Время работы было сокращено с 10,5 ч сначала  до 9,5, затем до 8,5 ч. До и после  обеда было установлено по два  десятиминутных перерыва, во время  которых работницы имели право  уходить со своих мест и разговаривать. Ввели сдельщину с дифференцированной платой не за высокую производительность, а за более аккуратную проверку шариков. Работа девушек учитывалась каждый час, и всем объявлялось, как выполняется  задание, кто отстал и на сколько. К отстающим мастер посылал своего помощника, чтобы подбодрить их и помочь выполнить задание. Чем же закончился эксперимент?

 

Тридцать пять человек  стали выполнять работу, на которой  раньше было занято 120 человек.

 

Девушки стали зарабатывать в среднем 6,5 - 9 долл. в неделю, вместо прежних 3,5 - 4,5 долл. При этом качество сортировки повысилось.

 

Правило проверки успешности работы через короткие промежутки времени, сообщение результатов проверки и посылка помощников мастера  к отстающим были распространены на всю фабрику и оказались в высшей степени полезными.

 

По мнению Ф. Тейлора, главными двумя устоями высокой производительности труда были урок (задание, норма) и  премия за выполнение урока. При невыполнении урока рабочий не только не получает премии, но и понижается его основная сдельная оплата. Так, при старой системе  сдельной оплаты за обточку стальных изделий платили по 67 центов за штуку и рабочий обтачивал не больше 4—5 шт. После проведения хронометража Тейлор установил обязательный урок — 10 шт. в день с оплатой по 68 центов за штуку. Однако при обточке меньше 10 шт. платил не 68 центов, и даже не 67, а 49 центов за штуку.[1,c.87]

 

При этом Ф. Тейлор отмечал, что выработанные самим рабочим  приемы и методы труда, которые переходили из поколения в поколение путем  подражания или передачи унаследованных навыков, составляли капитал ремесленника. Он считал, что навыки, выработанные самим рабочим, не всегда хороши, часто  нецелесообразны, что при этом рабочие  делают много лишних движений.

 

В то же время Ф. Тейлор исходил  из того, что для каждой работы существуют свои наилучшие приемы и способы  исполнения, при применении которых  можно быстрее и лучше ее выполнять.

 

По Тейлору, каждому приему, каждому шагу, каждому движению рабочего должна предшествовать умственная подготовительная работа в специально организованном расчетном или распределительном  бюро.

 

Все, вплоть до мелочей, должно быть предварительно исследовано, а  рабочие — специально подобраны  и обучены новым приемам работы.

 

Основой научной организации  труда являлся хронометраж, а  позднее применялась киносъемка. Каждый трудовой процесс расчленялся  на возможно большее число элементов. Каждый элемент проверялся с точки  зрения целесообразности, производился анализ каждого движения, исследовались  возможности сокращения, упрощения  движений и выполнения их менее утомительным способом; все неловкие и бесполезные  движения исключались.

 

Каждому рабочему вручалась  инструкционная карточка, в которой  детально излагалась его рабочая  «нормаль», т.е. наилучший метод выполнения работы. В эту «нормаль» включалось все, что связано с данной работой: обрабатываемый материал, машина, инструмент, время, необходимое для выпуска единицы продукции, и т.д.

 

При «тейлоровской» функциональной системе резко увеличивается количество служащих — мастеров. Там, где при старой системе непосредственно в цехе нужно было иметь одного мастера, теперь требовалось четыре: мастер, наблюдающий за установкой работы; мастер, следящий за скоростью работ; контролер (приемщик) по качеству и мастер по ремонту. Кроме того, в расчетном, или распределительном, бюро тоже работают четыре мастера: мастер, устанавливающий, кто должен выполнять работу, где и когда она должна выполняться; мастер, разрабатывающий подробные инструкционные карты; мастер, определяющий нормы времени, устанавливающий расценки, размеры премий за выполнение урока и размеры штрафа (снижение расценки) при невыполнении, а также заведующий общим порядком в мастерской — арбитр, разрешающий разногласия.

 

Указания всех мастеров (заведующих) в пределах компетенции каждого  из них являются обязательными для  рабочих. В обязанности мастеров также входило и обучение рабочих  наиболее совершенным приемам работ.

 

Самое главное у Ф. Тейлора  — это специально подготовленные мастера, которые следили за работой, учили рабочих применять наиболее совершенные и наиболее производительные приемы, мастера, которые сами наглядными примерами, становясь за станок на место  рабочего, показывали, как надо лучше  работать.

 

Проблеме становления  будущего руководителя, методам и  стилю его работы Ф. Тейлор уделяет  большое внимание.

 

2. Рабочее место руководителя

 

Какие факторы, обуславливают  рациональную организацию рабочего места руководителя? Как влияет каждый из них на повышение эффективности  его работы?

Организация рабочего места - система мероприятий по оснащению  рабочего места средствами и предметами труда и функциональному их размещению.

Цели организации рабочего места:

1. Повышение производительности  труда

2. Повышение качества  труда

3.Снижение утомляемости руководителя и поддержание его работоспособности.

Рабочее место является первичным  звеном производственно-технологической  структуры предприятия, в которой  осуществляется процесс производства, его обслуживание и управление. Именно здесь происходит соединение трех основных элементов этого процесса и достигается  его главная цель - производства предметов труда, оказание услуг  либо технико-экономическое обеспечение  и управление этими процессами. От того, как организованы рабочие места, во многом зависит эффективность  использования самого труда, орудий и средств производства и, соответственно, производительность труда, себестоимость  выпускаемой продукции, ее качество и многие другие экономические показатели функционирования предприятия. Рабочее место состоит из следующих элементов: