П. Ф. Друкер и его вклад в развитие менеджмента

специализированные  знания сами по себе ничего не производят. Они могут быть

продуктивными только в том случае, если интегрированы в задачу. И именно

поэтому общество знаний является также обществом  организаций, поскольку цель и

функция любой организации, как связанной  с бизнесом, так и не связанной  с ним,

- это  интеграция специализированных  знаний в общую задачу.

Согласно  данной концепции появляется новый  тип работника – работник,

обладающий знанием (knowledge worker). Друкер выделяет две категории

работников: управленцы и специалисты (менеджеры  определенного уровня,

консультанты, программисты, пользователи программного обеспечения и т.п.).

Пользователи  и программисты могут работать как  самостоятельно, так и в

компании. Основное отличие их деятельности в  том, что они создают продукт

собственными  средствами, не используя средства компании. Возникает

справедливый  вопрос: как управлять такими работниками? Отвечая на этот

вопрос, Друкер рассмотрел три типа команд:

1)        парный теннис, характеризующийся  высокой взаимозависимостью

партнеров, необходимостью увязки их сильных и  слабых сторон и отсутствием

свободы;

2)        бейсбол, где место и функции  каждого игрока строго определены  и

четко сформулированы;

3)        американский футбол со значительно  большей степенью свободы, по

ходу  игры любой игрок может брать  инициативу на себя и выполнять различные

функции.

Автор считает, что структуру и тип  работы большинства организаций  можно

сопоставить с той или иной категорией спортивных команд и выбрать

соответствующий стиль работы с персоналом.

Друкер также отмечает, что динамика знаний четко предписывает менеджерам, что

каждая  организация должна строить управление изменениями по своей собственной

системе, близкой именно этой организации.¹⁰ С одной стороны, это

означает, что каждая организация должна быть готова к отказу от всего, что она

делает. Менеджеры должны учиться через  определенное количество времени

относительно  каждого процесса, каждого продукта, каждой процедуры и политики

периодически  задаваться вопросом: «Если мы этого  уже не делаем, следует ли это

делать, зная то, что мы сейчас знаем?» Если на этот вопрос будет отрицательный

ответ, должен возникнуть следующий вопрос: «Так что же нам делать сейчас?»  И

организация должна что-то предпринимать именно для разрешения этой проблемы, а

не призывать  к проведению другого исследования. Организация должна уметь

отказываться  от какой-либо неперспективной и  невыгодной деятельности, а не

стараться пролонгировать жизнь какому-то успешному  на сегодня продукту

производства. Иногда подобная стратегия приносить  большую выгоду, чем

последняя.

С другой стороны, святой долг каждой организации  посвятить себя созданию чего-то

нового. Для данной идеи характерно утверждение  того, что каждое управление в

ходе  своей деятельности должно использовать три основных принципа. Во-первых,

процесс, названный японцами кайзен (kaizen), который

предполагает  продолжение усовершенствования продукта компании. Цель кайзена

таким образом усовершенствовать продукт  или услугу, чтобы через два  – три года

они смогли стать действительно отличным (от «отличаться») продуктом или

услугой.

Во-вторых, каждая организация должна учиться  использовать свои знания для

развития  собственного успеха и дальнейшего  его применения, а не только

почивать  на лаврах.

И в-третьих, каждая организация должна учиться инновационной деятельности как

систематическому  процессу. Без учитывания этих трех принципов основанная на

знании организация очень скоро изживет себя, потеряв производительную

способность и вместе с ней возможность  привлекать и удерживать

профессиональных  работников, обладающих специализированными  знаниями, от

которых производительность и зависит. 

ТЕОРИЯ БИЗНЕСА (THE THEORY OF THE BUSINESS) 

Еще одна концепция, разработанная Питером  Друкером, - концепция теории

бизнеса. Она построена на попытках ответить на вопрос, что произошло с

известными  фирмами в 80-90 годах. Автор проанализировал  причины кризисов

крупных корпораций (например, «Дженерал Моторс» и «ИБМ») и сделал

соответствующие выводы. Для «Дженерал Моторс» главной проблемой стала утрата

понимания своего рынка, а для «ИБМ» –  своего продукта, то есть компании не

смогли  адаптировать свою теорию бизнеса к  современным условиям.

Главной же разработкой Друкера стали три элемента, из которых состоит теория

бизнеса. Первый элемент – представление  об окружающей среде организации:

общество  и его структура, рынок, потребитель  и технология. Второй –

представление о специфической (особой) миссии организации. Третий элемент –

представление о ключевых возможностях компании или  стержневая

компетенция (core competencies) – совокупность возможностей,

определяющих конкурентные преимущества и необходимых для выполнения миссии

организации.

Автор отмечает, что эти три пункта обманчиво  просты.¹¹ Обычно на

выработку четкой, полноценной и действенной  теории бизнеса уходят годы

интенсивной работы, размышлений и экспериментов. Для достижения успеха

организация должна работать на износ и развиваться  по своему собственному пути.

Чтобы теория бизнеса была действенной, следует  учитывать четыре важных момента.

¹²

1.      Представления об окружающей  среде, миссии организации и  стержневой

компетенции должны соответствовать действительности. То есть необходимо

учитывать изменения, происходящие в обществе, его структуре, а соответственно

в потребностях и возможностях потребителей, и уже, исходя из этого, каким-то

образом развивать и изменять свой бизнес.

2.      Представления об этих трех  элементах должны соответствовать  друг

другу. Возможно, это было самой сильной  стороной «Дженерал Моторс»,

определяющей  доминирующее положении компании в течение десятилетий. В

компании  было замечательное сочетание представления  о рынке и об оптимальном

процессе производства. В середине 20-х годов компания решила, что ей также

необходимы  совершенно новые, неизвестные до сих  пор ключевые возможности:

финансовый  контроль производственного процесса и теория распределения

капитала. В результате появились современный  учет издержек и первый

рациональный  процесс распределения капитала.

3.      Все сотрудники организации должны  знать и понимать ее теорию  бизнеса.

Это просто осуществить на начальном этапе  деятельности организации. Однако с

постепенным ее становлением и приходом к успеху все больше и больше проявляется

тенденция считать теорию бизнеса чем-то само собой разумеющимся. Затем в работе

организации появляется некая небрежность, она  начинает «срезать углы». Компания

начинает  делать то, что кажется подходящим, а отнюдь не то, что является

правильным. Она перестает задумываться, задаваться вопросами. Она помнит

ответы, но забывает задавать вопросы. Теория бизнеса становится

культурой. Однако культура не является заменой дисциплины, а теория

бизнеса – это прежде всего дисциплина.

4.      Теория бизнеса должна постоянно  проверяться. Она не выгравирована  на

камне. Она состоит из предположений о вещах, находящихся в постоянной

динамике, движении – общество, рынки, потребители, технологии. Таким образом,

сама  теория бизнеса должна предполагать возможность ее изменения. 

ЭФФЕКТИВНОСТЬ 

В 1966 году Питер Друкер выпустил книгу под названием «Эффективный управляющий»

(«The Effective Executive»). Интересно то, что в этой работе ученый выступил не

только  в качестве теоретика, но и в качестве практика, дающего конкретные

советы. Автор пишет, что эффективности  нельзя научить, но можно и нужно

научиться самому. Он говорит, что управляющие, которые не в состоянии направить

свою  деятельность в эффективное русло, вряд ли смогут правильно управлять

своими  сослуживцами и подчиненными. Управляющие, не знающие, как эффективно

организовать  собственный трудовой процесс, показывают дурной пример для

окружающих.¹³

Для того, чтобы эффективно работать, еще недостаточно быть трудолюбивым,

хорошо  информированным или обладать высокими  интеллектуальными

способностями. Эффективность – это нечто  самостоятельное и особенное. Однако

для того, чтобы быть эффективным, совсем не обязательно иметь особые

способности, склонности или приобретенные навыки. Эффективность управляющего

выражается  в его способности выполнять  определенные – достаточно простые  –

задачи. Эффективность слагается из нескольких практических компонентов,

рассмотренных автором в этой работе.

Друкер выделяет пять основных элементов для повышения эффективности труда

работника управления.

Во-первых, эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое