Отечественный и зарубежный опыт профессионального обучения и повышения кадров на предприятии

                   

 

 

 

 

 

3.2. Опыт обучения в зарубежных странах.

Одним из самых широко применяемых методов повышения научно-образовательного потенциала является обучение. Способы обучения персонала крупных корпораций вырабатываются согласно общей стратегии деятельности компании и включают программы и методы обучения персонала для работы в своих подразделениях. Можно выделить наиболее распространенные методы, применяемые в зарубежных компаниях:

1. организация постоянного обучения по специализированным программам компании – метод, распространенный среди крупных транснациональных компаний. Характерен опыт компании «АйБиЭм» (IBM): постоянное повышение квалификации сотрудников проводится по программам корпорации, на него отводится 5% рабочего времени;
2. обучение на рабочем месте в процессе работы предусматривает работу обучающегося работника вместе с опытным сотрудником компании для освоения специфики производственного процесса на предприятии;
3. обучение в учебных центрах – в данном случае компании направляют своих сотрудников в специализированные учебные заведения для подготовки по различным программам (например, MBA) либо для освоения специальных технологий, использующихся только в данной организации (например, «Тойота»). 8

Осуществляется также краткосрочное откомандирование сотрудников с различными целями: временное покрытие потребности в персонале, обучение или повышение квалификации работников в зарубежном филиале, интернациональная ротация занятых. Часто практикуются совместная работа специалистов из разных стран над проектами, участие в комиссиях (советах) а также использование так называемых пограничных должностей, будь то иностранное предприятие, иностранные клиенты, поставщики или стэйкхолдеры, переходящие в деятельности национальные границы и так же, как другие работники характеризуемой группы, имеющие постоянно меняющиеся установки на выполняемую работу в зависимости от ее содержания, формата и других особенностей. Кроме того, работники интернационального предприятия и новые (молодые) руководители, рекрутированные в них, должны быть интегрированы, что означает преодоление языкового барьера, содействие их идентификации с предприятием и принадлежности к нему. 5

На интервью Роман Шикин, эксперт международной рекрутинговой компании KellyServices сообщил что 2013 году серьезно замедлилась гонка зарплат. Поэтому компании использовали, и будут продолжать совершенствовать немонетарные способы удержания персонала и развития их вовлеченности, такие, как например, обучение. По результатам исследований компании KellyServices в области обучения персонала абсолютное большинство опрошенных (92%) ищут возможности приобрести дополнительные профессиональные навыки в настоящее время или собираются сделать это в ближайшем будущем. По желанию самосовершенствоваться сотрудники российских компаний заняли лидирующие позиции среди всех стран – участников опроса. На втором, третьем и четвертом месте – Мексика (80%), Бразилия (79%) и Китай (74%) соответственно. Примечательно, что эти показатели в США и Франции самые низкие: 47% и 38%. Причиной этого является то, что люди там работают напрямую по специальности, по полученному образованию. В этих странах вуз только тогда востребован, когда обучает тем профессиям, навыкам, которые нужны компаниям. 10

 

 

 

 

3.3.Затраты на профессиональное обучение.

Организации, системно занимающиеся обучением персонала, планируют соответствующие затраты. У них уже накоплена определенная статистика, на основе которой известны средние затраты на обучение: использование тех или иных его форм, объемов и т. д. Для таких компаний планирование затрат при формировании бюджета на следующий год не составляет труда. А как быть HR-менеджерам тех организаций, где система еще не выстроена, но отдельные обучающие мероприятия для сотрудников уже проводятся?

В первую очередь важно понять, какие средства компания готова потратить на обучение персонала. Лучше сразу определить, какая цифра в бюджете устроит руководство, будет психологически приемлемой, а потом рационально распорядиться ею. Рассмотрим процесс планирования обучения поэтапно на примере производственной компании, в которой пока еще не описаны профессиональные компетенции, не сформирована статья затрат на обучение, и организация этого процесса происходит ситуативно. Собственниками компании ежегодно выделяется 1% прибыли на обучение персонала, но занятия проводятся бессистемно. 11

Процесс бюджета на обучение персонала неразрывно связан с планированием обучения и анализом потребностей организации в обучении.

В целом, есть три подхода к бюджетированию обучения в компании:

1. «От задач». В основе формирования бюджета на обучение должны лежать цели и задачи компании на год, а также долгосрочная стратегия. Это база для анализа потребностей в обучении организации. В результате получается план обучения, кратко описывающий, кого, чему и в каком объеме необходимо обучать, под который и выделяется бюджет.

2. «От возможностей». Планирование бюджета изначально происходит в условиях ограниченного бюджета. Например, компания традиционно инвестирует в обучение и развитие персонала определенный процент от ФОТ (фонд оплаты труда) или от выручки компании. Это не значит, что отдел обучения и развития не должен отталкиваться от стратегии, целей и задач компании, но это значит, что он вынужден сразу расставлять приоритеты и понимать, от чего придётся отказаться.

3. «В диалоге». В HR практике и первый, и второй подходы в чистом виде встречаются редко. Первоначальный бюджет «от задач» проходит несколько итераций, подвергаясь ограничениям. А сверстанный бюджет «от возможностей» может быть даже увеличен, если компания понимает, что не готова отказаться от какого-либо обучения. Как бы то ни было, бюджет на обучение проходит несколько итераций на уточнение, прежде чем будет утвержден руководством компании или бюджетным комитетом.

Бюджет рассчитывается, как правило, на 1 год. Однако последний финансовый кризис привел к тому, что в ряде компании коррекция бюджета проводится раз в 3 месяца или раз в полгода. Контроль исполнения бюджета осуществляется ежемесячно. 9

Среди форм развития могут использоваться как индивидуальные программы обучения навыкам, актуальным для отдельных руководителей (например, управление проектами для участников проектов), так и групповые тренинги для развития навыков, актуальных для всех руководителей (навыки проведения презентаций, деловых переговоров). В первом случае затраты на обучение будут аналогичны затратам для специалистов, во втором - лучше выбрать корпоративное обучение в виде семинара или тренинга, тогда основными статьями затрат будут стоимость семинара (тренинга) и командировочные расходы преподавателя (табл. 3).

Таблица 3

Как видно из табл. 3, при индивидуальном обучении руководителей затраты существенно увеличиваются, пропорционально количеству участников обучения. Приглашение в компанию тренера для проведения группового обучения позволяет значительно снизить затраты и обучить большее количество человек. К тому же руководители, участвующие в таком тренинге, вырабатывают навыки командной работы и овладевают не просто набором готовых решений для внедрения, а технологией подготовки управленческих решений, адаптированных к конкретным условиям предприятия.

При этом снижается риск утраты новых знаний и потери средств, поскольку носителем этих знаний выступает уже не отдельный сотрудник, а целая команда. Исследования, проведенные профессором кафедры образования Пенсильванского университета Робертом Земски совместно с экономистом Лайзой Линч из Школы бизнеса Флетчера при университете Тафта и профессором менеджмента из Уортона Питером Капелли (было проанализировано более трех тысяч ста рабочих мест), показали, что при десятипроцентном повышении уровня образования суммарная производительность возрастает на 8,6%. Для сравнения: при таком же увеличении основных фондов производительность труда повышается всего на 3,4%. Иначе говоря, предельная прибыль от инвестиций в человеческий капитал почти втрое превышает прибыль от капиталовложений в технику.

Г. Псахаропулос приводит данные по динамике социальной отдачи на инвестиции в образование по доходам стран на душу населения. В большинстве беднейших развивающихся стран с низким уровнем дохода на душу населения социальная отдача начального образования равна 23%, среднего – 15%, а отдача высшего – 11%. В наиболее развитых странах мира с высоким уровнем дохода (ОЭСР) социальная отдача начального образования равна 14%, среднего – 10%, высшего – 8%.

Исследования, в которых сравнивалось академическое, или общее, и техническое, или профессиональное, среднее образование показали, что в среднем отдача первых 16%, а вторых – 11%. И здесь решающим фактором являются издержки: профессиональное обучение требует больших затрат, чем общеакадемическое образование. 8

Когда сотрудники, обучение которых планируется в следующем году, отобраны, для каждого выбраны оптимальная форма и место обучения, все затраты объединяются в общий план и суммируются. Таким образом, план обучения и соответствующий бюджет готовы. Теперь следует обратить особое внимание на то, что без оценки персонала цель его обучения для работодателя может быть определена неверно, и тогда возможно повторение некоторых прошлых ошибок. В связи с этим в перспективе необходимо внедрить на предприятии систему оценки и развития персонала: описать основные требования к сотрудникам, ключевые компетенции, разработать методы оценки; провести оценку; выявить уровень соответствия персонала предъявляемым требованиям; разработать программу профессиональной подготовки кадров. 11

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщая приведенный опыт зарубежных и российских компаний, можно сделать следующие выводы о достоинствах и недостатках сложившейся практики формирования и развития научно-образовательного потенциала предприятия (см. таблицу).

Достоинства и недостатки практики формирования научно-образовательного потенциала

Компании	Достоинства		Недостатки
Российские корпорации	Функции по привлечению персонала                   передаются профессиональным кадровым агентствам		Часто величина необходимого трудового потенциала определяется без учета стратегии компании
Развивается сотрудничество с вузами, патронаж, участие в разработке учебных программ, студенты привлекаются на практику и стажировку		Практически отсутствует анализ качественных характеристик имеющегося трудового потенциала
Больше внимания уделяется адаптации новых сотрудников, формированию корпоративной культуры		Недостаточно внимания уделяется маркетингу персонала и анализу рынка труда
Используются нестандартные методы: экспертные группы, фрилансеры, временный персонал, аутстаффинг и аутсоринг, нестандартный режим рабочего времени и др.		Не всегда учитываются менталитет сотрудников и особенности территориального рынка труда
Зарубежные корпорации	Большое внимание уделяется формированию имиджа работодателя, анализу рынка труда		Ограниченный доступ к высшим должностям сторонних сотрудников
Используются тесты, письменные задания при отборе кандидатов, что позволяет отобрать лучших		Ограничения в использовании этого метода в связи со спецификой ряда специальностей (например, требующих коммуникативных навыков)

Целесообразнее разрабатывать собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Нельзя сразу отказываться от имеющихся методов, которые, возможно, были сформированы еще в советский период (часто корпорации возникают на основе предприятий промышленности или сферы услуг, основанных еще в СССР), это болезненно отражается на сотрудниках старшего возраста, обладающих ценным опытом и знаниями. 8

По словам Романа Шикина, эксперта международной рекрутинговой компании KellyServices происходят перемены в расширении функционала кадровых специалистов. Раньше «кадровики» в основном занимались оформлением приема-увольнения персонала компаний, следили за соблюдением законности трудоустройства, за выплатой зарплат, отвечали за хранение архива. Сегодня у них новые роли: HR-менеджеры занимаются поиском, обучением сотрудников, повышением их квалификации, управлением их эффективностью, развитием корпоративной культуры, и постепенно начинают фокусироваться на более важных задачах: HR-ы вовлекаются в стратегическое планирование. Когда HR осознает цели бизнеса, когда он действует как трансформационный бизнес-лидер, то может выстроить оптимальную структуру персонала в компании.

В западных фирмах HR уже не только воспринимается, как бизнес-партнер, но и является таковым по должности – HR Business Partner (HR BP). Часто они являются членами совета директоров. Россия пока к этому только приходит. 10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. Управление человеческими ресурсами. X.T. Грэхем, Р. Беннетт. Москва, г.2009;
2. Идеальный персонал. Профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации, Батяев  А. А. г.2009;
3. «Все сложные кадровые вопросы»,  Филина Ф.Н. "ГроссМедиа Ферлаг", "РОСБУХ", г. 2009.
4. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. Спивак Владимир, г. 2008.
5. Управление персоналом. проф. И.Б. Дуракова. г. 2009
6. Трудовой кодекс Российской Федерации.
7. Журнал: Справочник кадровикаПрофессиональное обучение работников: что есть что! Номер: №9. Автор: Коробченко В.В., Сафонов Валерий Анатольевич. 2011 г.
8. Материалы Международной научно-практической конференции. М. И. Плутова. Конференции.  2011 г.
9. Trainings INDEX. Как составить бюджет на обучение персонала: полезные советы. Наташа Гришакова, Управляющий партнер, «Амплуа»  
   Екатерина Клестова-Надеева, 29 ноября 2011 г.
10. E-xecutive.ru. Как найти и удержать персонал: тренды 2014, Ульяна Сечкина.
11. Журнал: Справочник по управлению персоналом. Планирование затрат на обучение: руководство для начинающих. 2013 г.