Отчёт по преддипломной практике в ОАО "Сбербанк России"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

5.1 Основные этапы  реализации

Реализация стратегии  будет происходить в рамках четырех  основных этапов, на каждом из которых задачи развития Банка будут реализовываться комплексным образом. Таким образом, реализация каждого из этапов будет заканчиваться переходом системы Сбербанка в качественно новое состояние, позволяющее использовать новые инструменты и методы ведения бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и стабильность работы Банка.

• Первый этап (до января — февраля 2009 года) включает мероприятия,

которые могут быть осуществлены незамедлительно и являются независимыми от других направлений деятельности. К ним относятся «быстро реализуемые инициативы» — проекты, позволяющие получить

значимую экономическую  выгоду в краткосрочном периоде  при минимальных финансовых и  временных затратах на их осуществление, пилотные проекты по ряду направлений, формирование аппарата управления реализацией стратегии.

• Второй этап (окончание в июне — декабре 2009 года) предполагает

внедрение относительно автономных изменений, не требующих сложных  преобразований в поддерживающих функциях (информационные технологии, операционная модель, система управления рисками) или серьезных изменений в инфраструктуре (например, переформатирование ВСП).

• По итогам третьего этапа (июнь — декабрь 2011 году) будет завершено

внедрение основных изменений  в поддерживающих функциях, завершены  планируемые инфраструктурные изменения, а также реализовано большинство  инициатив, предусмотренных настоящей  стратегией.

• В ходе четвертого этапа, завершение которого совпадает с окончанием

срока действия стратегии (к 2014 году), должно быть окончательно завершено внедрение всех элементов стратегии, а также проведена окончательная отладка и выход на «проектную мощность» новых систем и моделей работы.

Для каждого этапа преобразований сформирован детальный план работ (временные рамки, ключевые даты, взаимозависимости), определены основные и промежуточные целевые показатели успеха (как внешние, так и внутренние: например, доля рынка, затраты, выручка, доля операций в удаленных каналах), оценено необходимое ресурсное обеспечение для реализации изменений. Планы реализации будут учитываться при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов (бюджетов) и пересматриваться при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии Банка.

5.2 Система управления  реализацией стратегии

Система управления реализацией  стратегии формируется на основе существующей в Банке организационной  структуры и управленческих механизмов. Председатели территориальных банков станут ответственными за обеспечение  и успех внедрения стратегии  в своих регионах, а руководители бизнес-блоков будут отвечать за внедрение  по курируемым направлениям бизнеса  и функциональным областям. Таким образом, сформируется матричная структура управления реализацией стратегии, которая позволит обеспечить максимальный учет региональной специфики и снизит риски внедрения.

В целях организации детального мониторинга процесса реализации стратегии, координации работ, выявления возможных проблемных точек и локальных конфликтов интересов на уровне центрального аппарата Банка и аппаратов территориальных банков будут сформированы специальные рабочие группы (центры управления программой — ЦУП), которые на постоянной основе станут осуществлять координацию проекта в рамках своих компетенций.

Для обеспечения оптимального распределения ответственности и однозначного понимания роли каждого из подразделений в реализации инициатив будет сформирован каскад планов, при котором общий план реализации будет детализирован до уровня каждого территориального банка и бизнес-блока, что позволит координировать действия всех участников реализации стратегии и выделить централизованные общебанковские мероприятия и инициативы. Важным условием успешной реализации проекта станет активное вовлечение территориальных банков в процесс планирования, которое позволит в полной мере учесть региональную специфику и максимально использовать обмен опытом и идеями между регионами.

В ходе реализации стратегии  будут применяться многоуровневая система мониторинга реализации программы, охватывающая все регионы  и уровни банковской иерархии, и  соответствующая ей система контрольных показателей.

На верхнем уровне (для  контроля со стороны Наблюдательного  совета и высшего руководства  Банка) будут установлены интегральные показатели по всем основным функциональным областям — розница, корпоративный бизнес, информационные технологии, операционная модель, общие финансовые показатели. Для уровня руководителей бизнес-блоков перечень показателей будет расширен за счет региональной составляющей, комплексных показателей обслуживания клиентских групп, финансовых и операционных показателей реализации программы. Руководители бизнес-направлений будут отвечать за

более детальные показатели по своим направлениям деятельности, а руководители проектов — за конкретные сроки внедрения и операционную эффективность проводимых изменений. Функции территориальных банков будут выстроены соответственно в рамках контроля за реализацией программы на вверенных им территориях.

5.3 Риски реализации  стратегии

Внедрение стратегии требует  масштабных преобразований, затрагивающих  практически все направления  деятельности Банка: развитие бизнеса, операционную систему и систему управления рисками, информационные технологии, систему управления.

Комплексное внедрение стратегии  позволит получить максимальный синергетический эффект от предлагаемых инициатив и является сложной амбициозной задачей, требующей всесторонней оценки и контроля за возрастающими операционными рисками и рисками внедрения.

В целях минимизации вероятности  возникновения и степени значимости рисков внедрения Банк провел оценку ресурсов, необходимых для реализации cтратегии, формирует интегрированные каскадные планы и матричную структуру управления, вовлекает в работу менеджеров разного уровня в масштабах всего Банка. Поэтапное внедрение преобразований, широкое использование пилотных проектов, организация параллельной работы некоторых процессов и систем позволят Банку обеспечить внедрение стратегии при условии непрерывности процессов и бесперебойной работы всех систем и приложений, исключить реализацию отдельных возможных рисков.

Использование стресс-тестирования и сценарного анализа при моделировании  целевых параметров развития Банка  позволили создать гибкую систему контрольных показателей, которая будет отвечать требованиям мониторинга внедрения стратегии в условиях сильных колебаний макроэкономических показателей и конъюнктуры рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия Сбербанка направлена на развитие его огромного по-

тенциала и реализацию уникальных возможностей, которые предо-

ставляют российский рынок  и международная финансовая система.

Реализация стратегии  — это исторический шанс создать  великую ком-

панию, которой могли бы гордиться не только её сотрудники и кли-

енты, но и вся страна. Оставаясь лидером российской финансовой

системы, её надежным фундаментом, Сбербанк должен сделать сле-

дующий шаг в направлении  своего развития и стать одной  из лучших

международных финансовых компаний, чтобы внести свой вклад

в формирование глобальной финансовой системы XXI века.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

1. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 27.12.2009).
2. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 17.07.2009).
3. "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая)" от 18.12.2006 № 230-ФЗ (ред. от 24.02.2010).
4. Внутренние нормативные документы ОАО "Сбербанк России"
5. http://www.sbrf.ru
6. Федеральный закон РФ «О банках и банковской деятельности» от 02.12.1990 №395-I, в ред. от 21.03.2005 // Справочно-правовая система (СПС) «Консультант Плюс».
7. Банковское дело: Учебник. Под ред. Колесникова В. И. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 536с.: ил.
8. Батракова, Л. Г. Анализ процентной политики коммерческого банка: Учебное пособие. – М.: Логос, 2005. – 152с.
9. Лаврушин, О. И. Деньги, кредит, банки. – М.: «Финансы и статистика», 2005. – 590с.
10. Тимофеева, И. О. Анализ деятельности коммерческого банка: Курс лекций / И.О. Тимофеева; под.ред. О.В. Артемовой; УрСЭИ АТиСО, Каф. Финансов и кредита. Челябинск, 2008. – 187 с.
11. Черкасов, В. Е. Банковские операции: финансовый анализ. – М.: Издательство «Консалтбанкир», 2005. – 288с.
12. Березина М.П., Крупнов Ю.С. О состоянии ресурсной базы коммерческих банков // Деньги и кредит. – 2008. – № 4. – С. 21–24.
13. Сбербанк России сегодня // Деньги и кредит. – 2009. – №7. – С. 12–19.
14. Рубинштейн, Т.Б. Развитие банковской системы и инновационные банковские продукты/ Т.Б. Рубинштейн, О.В. Мирошкина. – М.: Гелиос АРВ, 2009
15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия,

организация, процесс. - М.: Изд-во Московского университета, 1995.

16. Петров А. Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. – СПб.: Издательство СПбУЭФ, 2000.
17. Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятий. – СПб.: Издательство СПбУЭФ, 1999.
18. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. — М., 2000. – 367 с.
19. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2001.
20. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Таганрог: ТРТУ, 1995.
21. Пунин Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии. М., Международные отношения, 1993, 165 с.
22. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития
23. предприятия//Управление компанией, №3, 2001, с.18.
24. Кондинская  О. Стратегический маркетинг и финансовое планирование// Маркетинг, №2, 2001, с.34.
25. Муромкина И.И. Разработка стратегий маркетинга на рынке потребительских товаров. - Н.Новгород: НКИ, 2000.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ХАРАКТЕРИСТИКА

на студента 5-го курса специальности «Менеджмент  организации» 
Сибирской Академии Права, Экономики и Управления

Каверина Сергея Юрьевича

Студент 5-го курса Сибирской Академии Права, Экономики и Управления Каверин Сергей Юрьевич проходил преддипломную практику в ОАО «Сбербанк России» с 16 января 2012 г. по 9 марта 2012 г. в должности помощника начальника отдела по работе с предприятиями.

В ходе прохождения преддипломной  практики Каверин С.Ю. закрепил теоретические знания, полученные на занятиях в ВУЗе, приобрёл практические навыки работы менеджера, опыт в решении аналитических и исследовательских задач.

За время прохождения практики Каверин С.Ю. изучил структуру, функции, задачи, нормативное регулирование деятельности ОАО «Сбербанк России»; направления деятельности предприятия; финансовые документы и стратегические направления деятельности ОАО «Сбербанк России».

Каверин С.Ю. проявил себя как трудолюбивый, добросовестный, коммуникабельный, исполнительный работник, доброжелательно и уважительно относящийся к коллективу, показал отличные знания функций и обязанностей управленца.

По результатам прохождения  преддипломной практики студент  Каверин С.Ю. заслуживает отличной оценки.

 

Начальник отдела

по работе с предприятиями 
ОАО «Сбербанк России»

Цименко С.В.                                М.П.

 

 

 

Приложение  А

Детализация основных направлений преобразований в рамках стратегии

Ориентация на клиента	«Индустриализация» систем и процессов	ППС как идеология управления
Розничный бизнес
Интегрированное предложение  продуктов и услуг вокруг текущего счета (лояльность, перекрестные продажи) Развитие каналов продажи и обслуживания, миграция транзакций в удаленные каналы Значительное повышение качества обслуживания Развитие бренда («позитивное доверие») Дифференцированные сегментные и региональные стратегии.	Промышленный подход к риску и процессу кредитования («Кредитная фабрика») Cистемы и процессы CRM мирового класса.	Развертывание новой модели работы ВСП на базе ПСС (эффективность, продажи, качество, высвобождение времени персонала).
Корпоративный бизнес
Дифференциация и выстраивание работы с тремя сегментами - крупные, средние и малые предприятия. Комплексный подход к продажам и обслуживанию на основе модели клиентских менеджеров (КМ). Развитие продуктового предложения по всем категориям продуктов, включая РКО, финансирование оборотного капитала, структурированные и инвестиционно- банковские продукты	Формализация и индустриализация системы аналитической оценки кредитного риска. Систематизация клиентской работы (планирование, мониторинг, оценка результатов).	Внедрение ПСС для оптимизации процессов, использования времени КМ и работы сети (обслуживание малых предприятий). Управление продажами на базе ПСС.
Операционная  деятельность
Реинжиниринг процессов - ориентация на потребности клиента, а не проводки и балансы.	Внедрение единой операционной модели, стандартизация процессов, продуктов и регламентов. Консолидация операционных функций в совместных сервисных центрах.	ПСС как основа для постоянного совершенствования операционной деятельности (после завершения первоначальной консолидации).
Управление рисками
Упрощение процедур (на пример, меньше документации и времени ожидания для малых предприятий). «Облегчение» кредитных продуктов Банка для розницы. Создание условий для более агрессивной коммерческой политики Банка за счет укрепления функции рисков.	Ликвидация пробелов и устранение избыточных механизмов контроля по операционным рискам. Консолидация и укрепление функций управления кредитными рисками. Формализованная оценка кредитного риска и ее увязка с ценообразованием. Развитие систем управления активами и пассивами и систем управления рыночными рисками.	Оптимизация процессов и процедур в области управления рисками.
Информационные  технологии
Сквозные системы отчетности и управления отношениями с клиентами (MDM, DWH, CRM). Четкая увязка приоритетов ИТ и бизнеса.	Промышленные системы в масштабах всего Банка (ERP, фронтальные системы, DWH, MIS). Консолидация инфраструктуры (ЦОД). Внедрение проектных методов управления. Эволюционное развитие приложений на основе четырех АБС до 2014 года. Подготовка к переходу на единую платформу.	Использование ПСС для оптимизации всех элементов технологического цикла.
Организационная модель
Переход от продуктовых к клиентоориентированным бизнес-блокам с ответственностью за финансовый результат. Укрепление вертикали продаж и обслуживания. Создание подразделений, отвечающих за конкретные сегменты клиентов в розничном и корпоративном блоках.	Унификация моделей управления в ТБ. Поэтапная консолидация функций (бэк- и мидл-офиса, ИТ и др.) и их вывод из ОСБ, ГОСБ и в отдельных случаях из ТБ. Укрепление и развитие ряда «недостающих» функций (в частности, продажи и обслуживание).	Эффективность, инициативность и постоянное совершенствование как часть корпоративной культуры.