Отчёт по преддипломной практике в ОАО "Сбербанк России"

Традиционно Северо-Западный банк Сбербанка России является лидером  в регионе в сфере обслуживания физических лиц. Банк предлагает вклады в рублях, долларах США и евро, различные программы кредитования населения (на покупку жилья, получение  образования, неотложные нужды и  пр.), выпускает банковские карты  международных платежных систем и АС СБЕРКАРТ, осуществляет денежные переводы, прием коммунальных и иных платежей в пользу юридических лиц, реализует монеты и слитки из драгоценных  металлов, открывает обезличенные металлические  счета.

Северо-Западный банк Сбербанка  России предлагает широкий спектр услуг  корпоративным клиентам: комплексное  банковское обслуживание юридических  лиц (в рублях и иностранной валюте); кредитование; финансирование инвестиционных проектов и экспортно-импортных  операций; реализация «зарплатных» проектов; обслуживание участников внешнеэкономической  деятельности; операции с драгоценными металлами; операции с ценными бумагами; инкассация, доставка денежной наличности и других ценностей; услуги Негосударственного Пенсионного Фонда Сбербанка  России.

2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ СБЕРБАНКА

2.1 Вызовы для Сбербанка и выбор пути дальнейшего развития

На фоне среднесрочного потенциала развития рынка, складывающихся в последнее  время кризисных явлений на финансовых рынках и текущей ситуации внутри Банка перед Банком встает ряд  принципиальных вызовов и угроз. К ним относятся:

• макроэкономическая ситуация, в первую очередь разворачивающийся

финансовый кризис, недостаток ликвидности в экономике и  риск увеличения кредитных рисков по мере замедления темпов экономического роста. На этом фоне работа по совершенствованию  системы управления рисками, а также  механизмов и процедур взыскания  проблемной задолженности приобретает  особую значимость и приоритет;

• усиление конкуренции на российском финансовом рынке. Это связано 

как с приходом на рынок  иностранных банков, которые в  итоге принесут с собой новые  и более совершенные методы работы, так и с процессами консолидации рынка, которые неизбежно ускорятся  в результате финансового кризиса. В своем текущем состоянии  Банк оказался неспособен эффективно противостоять более интенсивной  конкуренции, о чем свидетельствует  значительная потеря доли рынка в  рознице в 2004 — 2007 годах и низкие показатели работы Банка в г. Москве. Банк обязан использовать создаваемую  финансовым кризисом «конкурентную  передышку», для того чтобы в среднесрочной  перспективе кардинально преломить  эти тенденции;

• долгосрочная тенденция на сокращение рентабельности операций на

российском рынке, связанная  со структурной нехваткой пассивов в банковском секторе и конкурентной динамикой на рынках отдельных банковских продуктов (например, кредитования крупных  юридических лиц, автокредитования и кредитов в точках продаж в рознице). Эти факторы определяют важность неценовой дифференциации предложения  Банка и необходимость всестороннего совершенствования качества клиентской работы и продуктового предложения, а также взвешенной стратегии ценообразования;

• риск опережающего роста затрат по отношению к доходам Банка,

вызванный низкой производительностью  труда, низкой масштабируемостью систем Банка на фоне прогнозного увеличения объемов бизнеса и вероятного опережающего роста стоимости рабочей  силы, являющейся основной статьей  его непроцентных расходов.

На сегодняшний день перед  Банком стоит принципиальный выбор  пути

дальнейшего развития. Сценарий «инерционного развития» предполагает сохранение принципиальных элементов  сложившейся модели работы Банка  и их относительно небольшую настройку  и корректировку в соответствии с рыночной ситуацией. К его привлекательным  сторонам следует отнести большую  простоту в реализации, большую степень  преемственности и понятность для  сотрудников Банка. При этом данный сценарий развития не позволит Сбербанку  в полной мере преодолеть недостатки своей работы. Он также не дает четкого  ответа на те вызовы, с которыми банк сталкивается сегодня. В результате в среднесрочной перспективе  следует ожидать закрепления  отрицательных тенденций в динамике изменения его рыночных долей  и относительных финансовых показателях. «Инерционный» сценарий также содержит в себе ряд серьезных рисков, связанных  в первую очередь с недостаточно эффективными и масштабируемыми  системами управления рисками и  вероятностью роста расходов темпами, опережающими темпы роста доходов. При этом Банк сможет развиваться  без существенной перестройки своей  работы, стабилизировать свою долю в активах банковской системы  на уровне 20 — 25% и поддерживать эффективность  работы на уровне несколько ниже среднерыночной.

Однако существующие конкурентные позиции Банка на рынке и его  потенциал развития в сочетании  со структурно привлекательными особенностями  российского рынка банковских услуг  позволяют говорить о том, что  в случае реализации сценария «модернизации» возможны очень динамичные рост и развитие, опережающие показатели банковской системы в целом. В частности, существует значительный потенциал укрепления конкурентных позиций Банка, как на розничном, так и на корпоративном рынке за счет более интенсивной клиентской работы и роста охвата клиентской базы. Банк также обладает огромными возможностями в области повышения эффективности работы и построения конкурентных преимуществ за счет масштаба операций. Это позволит Банку обеспечить устойчивые долгосрочные конкурентные позиции на российском рынке и начать трансформацию из крупного национального финансового института в один из ведущих банков мира.

Текущее состояние российского  финансового рынка, с одной стороны, располагает к выбору сценария «модернизации», поскольку для Сбербанка по сравнению  с остальными конкурентами существует большее «окно возможностей». С  другой стороны, ускорившиеся процессы консолидации рынка приведут в течение  ближайших 2 — 4 лет к серьезному укреплению конкурентов Банка. Это  обуславливает необходимость принятия решения о пути развития Банка  уже сейчас, поскольку задержка с  принятием решения о модернизации потребует в дальнейшем существенно  большего объема усилий и затрат.

Несмотря на риски, связанные  с масштабной перестройкой работы Банка, сценарий «модернизации» является наиболее оптимальным вариантом его развития. Только в рамках этого сценария можно  обеспечить надежную основу для стабильного  развития Банка и избежать серьезных  рисков. Только в этом сценарии можно  в полной мере реализовать его  потенциал как одной из немногих российских несырьевых компаний, способных  играть значимую роль на международном  уровне. Представленная стратегия развития Сбербанка до 2014 года отражает выбор  данного сценария как целевого.

2. 2 Основные направления преобразований

Выполнение миссии Банка  и реализация сценария «модернизации» требует существенной перестройки  модели ведения бизнеса, формирования качественно новой технологической  базы, изменения менталитета сотрудников  и внедрения новых управленческих и мотивационных механизмов.

Для достижения этих целей  дальнейшее развитие Банка будет  сфокусировано на четырех основных направлениях (или основных «темах») преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

1. Принципиально важным направлением развития Банка станут

максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение  Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем  потребностей в финансовых услугах  каждого своего клиента и тем  самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений. Это означает, что качество и глубина  взаимоотношений с клиентом, а  также навыки и возможности Банка  в области продаж и обслуживания, которые обеспечат поддержание  и развитие этих отношений, станут важной основой конкурентного преимущества Банка.

С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента  не осталась лозунгом, Банк существенным образом изменит очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и  создания внутри банка выделенной вертикали  продаж и обслуживания в рознице  и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке  и изменением процессов и процедур в бэк- и мидл-офисе¹.

2. Реализация выбранного сценария «модернизации» предполагает

комплексную перестройку  процессов и систем и их перевод  на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов  в Банке повысит уровень управляемости  и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего Банка. Это также потребует существенного развития информационных систем.

В результате используемые системы не только смогут «справляться» с масштабом операций Банка, но и позволят Банку сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ. Наиболее очевидные проявления этих изменений связаны с планами консолидации бэк- и мидл-офисных функций, а также с построением новых систем управления кредитными рисками. Однако эти изменения также весьма значимо затронут и бизнес-подразделения банка, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.

3. «Индустриализация» позволит повысить эффективность, управляемость и

качество, принципиально  и «разово» меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз». Руководство Банка глубоко убеждено, что этого недостаточно для выполнения стратегических целей и миссии Банка. Важнейшим элементом стратегии развития Банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую ставит перед собой Банк, — сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями. Для достижения этого третьим направлением изменений станет формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean2 ², этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников. Первым направлением работы Банка, которое будет затронуто этим процессом, станет организация работы розничных отделений и внутренних структурных подразделений (ВСП), однако поэтапно ПСС получит повсеместное распространение.

В Приложении 1 более подробно представлены основные преобразования в работе Банка в рамках стратегии  развития до 2014 года по трем ключевым направлениям: ориентация на клиента, «индустриализации» систем и процессов и изменение идеологии управления на базе ПСС.

4. Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг

для развития бизнеса, Банк ставит перед собой задачу стать  значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом Банк понимает, что развитие его международного присутствия и повышение его значимости (не только с точки зрения размера, но и степени участия в мировом финансовом секторе) будет достаточно медленным и постепенным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость того, чтобы первые шаги на пути превращения Сбербанка из крупного национального в международный банк делались уже сейчас.

2.3 Стратегические  цели Сбербанка на период до 2014 года

Реализация стратегии  развития позволит Банку укрепить позиции  на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:

1. Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более

чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к  чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

2. Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на

основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение  средств и кредитование юридических  лиц).

3. Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России

навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими  мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам  бизнеса ИТ-платформа, корпоративная  культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование  и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень  лояльности клиентов.