Отчет по практике в ЗАО «ТАНДЕР»

 

2 Анализ  ситуации на рынке

2.1 Анализ  конкурентной позиции предприятия

1. Характеристика  предприятий конкурентов

X5 Retail Group

X5 Retail Group N.V. -крупнейшая в России по объемам продаж продуктовая розничная компания. Работает под брендами «Пятерочка » и «Перекресток».

18 мая 2006 г. произошло слияние компаний  «Пятерочка » и «Перекресток»  с целью создания ведущей компании  на рынке продуктовой розничной  торговли России.

По состоянию  на 1 января 2011 года X5 Retail Group представлена в 45 городах европейской части России и Урала, и так же в Украине, и управляет 1372 магазинами, торговой площадью 1063 тыс.кв. метров. Сеть включает в себя 1039 магазинов "Пятерочка" формата "мягкий дискаунтер",  275 супермаркетов "Перекресток " и 58 гипермаркетов "Карусель". За 2010 год X5 Retail Group увеличила торговую площадь на 189 тыс. кв. метров, включая покупку сети "Патэрсон", а количество магазинов на 271, в том числе 191 дискаунтер "Пятерочка", 68 супермаркетов "Перекресток ", 12 гипермаркетов "Карусель".

В целом за 2010 год консолидированная чистая розничная выручка (включая продажи приобретенных сетей "Карусель" и "Патэрсон" на основе консолидации, т.е. с 30 июня 2008 г. и 1 декабря 2010 года, соответственно) достигла 275 183 млн.руб. увеличившись по сравнению с 2008 г.на 33%в рублях . По проформе, рост чистой розничной выручки составил 25% в рублях.

По состоянию  на 1 января 2011 года X5 Retail Group управляет 23 РЦ (в 11 городах) общей складской площадью 309 тыс. кв. м. в Московской и Пермской областях, Санкт-Петербурге, Воронеже, Ростове-на-Дону и Казани.

Metro Cash &Carry

По состоянию  на 1 февраля 2011 года ООО "Metro Cash &Carry"управляет 52 торговыми центрами в 35 регионах. За январь 2011 года количество торговых объектов в сети не изменилось. В 2010 году в России было от рыто 4 торговых центра (Брянск , Железнодорожный, Киров, Новосибирск ) и полностью выполнен план по открытиям. Таким образом, суммарные торговые площади компании по состоянию на 1 января составили 461,3тыс.кв.м, увеличившись на 31,9 тыс.кв.м с начала 2010 года.

Объем продаж по всему миру в 2010 году снизился на 3,6% и составил 65,5 миллиарда евро.

Ашан

По состоянию  на 1 февраля 2011 года Auchan управляет 38 торговыми объектами. 24 гипермаркета "Ашан" открыты в 11 регионах (12 -в Москве и Московской области, 3 – в Санкт- Петербурге, 2 – в Ростове-на-Дону, по одному в Адыгее, Самаре, Краснодаре,       Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Омске). В 2010 году было открыто 3 магазина "Ашан"– В Москве, Санкт-Петербурге, Омске, так же была увеличена площадь одного из гипермаркетов (Ашан-Марфино в Москве). Кроме того,"Ашан" управляет 12 мини-гипермаркетами "Ашан-сити" (открыты в результате ребрендинга гипермаркетов сети "Рамстор") в Москве (7 магазинов), Екатеринбурге (1), Московской области (2) и Санкт-Петербурге (1). Также в состав сети входят 2 магазина нового формата "Радуга" в Калуге и Пензе, открытые в декабре 2010 года. Общая торговая площадь магазинов сети составляет около 386,6 тыс. кв.м. Так же в 2010 году были открыты два гипермаркета "Ашан Сад". За январь 2011 года количество торговых объектов в сети не изменилось.

Всего за 2010 год было открыто 5 торговых объектов сети, торговая площадь увеличилась почти на 47 тыс.кв.м.

2. Опредилить  занимаемую долю на рынке вашим  предприятием и конкурентами

Таблица 2.1 –  Главные конкуренты, производимая продукция  и их доля на рунке России.

Наменование предприятия	Место расположения	Производимая продукция	Доля рынка, %
ЗАО «Тандер» и ОАО «Магнит»	Россия:Краснодар	Продовольст. и непродовольст. товары	52,83%
X5 Retail Group	Россия:Москва	Продовольст. и непродовольст. товары	43,62%
Metro Cash &Carry	Германия: Дюссельдорф Россия: Москва	Продовольст. и непродовольст. товары	1,24%
Ашан	Франция: Лилль Россия: Москва	Продовольст. и непродовольст. товары	2,29%
Итого			100%

 

3. Сравнительный  анализ предприятия и конкурентов

Таблица 2.2 - Сравнительный анализ предприятия  и конкурентов

Параметры	ЗАО «Тандер»	X5 Retail Group	Metro Cash &Carry	Ашан
1.Товар: -ассортимент -производительность - масса -качество -срок хранения -фасовка	Продовольст. и непродовольст. товары Высокое качество товаров	Продовольст. и непродовольст. товары Среднее качество товаров	Продовольст. и непродовольст. Товары Высокое качество товаров	Продовольст. и непродовольст. товары Среднее качество товаров
2. Сбыт: -регион -сбытовые филиалы - рыночная доля	52,83% Регионы сбыта: Центральный, Волжский, Московский, Ростовский, Северный, Уральски.	43,62% Регионы сбыта: Центральный, Волжский, Московский, Ростовский, Северный, Уральский.	1,24% Регионы сбыта:	2,29% Регионы сбыта: Мосва, Нижний Новгород, Санкт-Петербург, Пенза
3. Продвижение на рынке: -реклама -«Паблик рилейшнз» -стимулирование сбыта	Реклама: теле-радио реклама, печатные издания	Реклама: теле-радио реклама, печатные издания	Реклама: теле-радио реклама, печатные издания	Реклама: теле-радио реклама, печатные издания

 

4. Оценка  показателей конкурентоспособности

Таблица 2.3 –  Сравнительный анализ конкурентных позиций

Наименование параметра	Рейтинг важности параметра	ЗАО «Тандер» и ОАО «Магнит»	X5 Retail Group	Metro Cash &Carry	Ашан
Качество товара	9	2	3	4	1
Цена	10	4	2	1	3
Удобство расположения	4	4	2	3	1
Скидки дистрибьютеру	5	4	2	1	3
Быстрота обслуживания	7	3	4	2	1
Послепродажный сервис	6	3	1	4	2
Наличие сертификатов качества	8	2	3	4	1
Итоговое значение конкурентоспособности  предприятия		149	116	133	85

 

Вывод: Наиболее конкурентным предприятием является ЗАО  «Тандер», его главным преимуществом  являются низкая цена, удобство расположения и скидки дистрибьютеру. Главным конкурентом ЗАО «Тандер», является Metro Cash &Carry, главные преимущества это высокое качество товара, наличие сертиификатов качества.

2.2 Анализ внешних факторов развития предприятия

Таблица 2.4 –  Матрица SWOT-анализа

SWOT-анализ	Сильные стороны S	Слабые стороны W
	Известная торговая марка, дилерские договора с известными заводами, рыночная структура отдела продаж, наличие собственной площадки и сервисного центра,	Проблемы с качеством  (качество ниже среднего), выcокая текучесть кадров
Возможности O	SO-стратегия	WO-стратегия
Рост внутреннего рынка, выход  на внешний рынок, поддержка првительства	Использование возможностей благоприятствующия для выхода на международный рынок. Стратегическое направление – открытие магазинов в городах с населением менее 500 тыс. человек – где проживает 73% городского населения России.	Рациональное использование производственных фондов и мощностей
Угрозы T	ST- стратегия	WT- стратегия
Зарубежные рынки, конкуренция	Создание ритейлеров странах СНГ. Стратегия снижения цен для региональной экспансии; Наличие достаточных средств, обеспечивающих открытие не менее 250 магазинов  в год.	Создание совместных предприятий  с западноевропейским партнером.

 

 

 

 

 

2.3 Анализ основных поставщиков  и номенклатуры закупаемых ресурсов

Таблица 2.5. – Номенклатура и поставщики ресурсов

Основная группа	Номенклатура изделий	Основные поставщики
Основные товары	Продовольственные товары	Кофе: 1. Jacobs 2. Nescafé Свежие фрукты: Валенсия Экспресс. Консервированные продукты: Green Fields Специи: MANUFACTURA SALOMÓN SL, PAPADIMITRIOU S.A. Шоколад, чай, кофе: STANDART OT Молоко и молочные продукты: «Калория», «Простоквашино», «Кубанская буренка»
	Непродовольственные товары

 

 

3. Определение миссии и формулировка  целей дальнейшего функционирования  предприятия.

 

Миссия  ОАО «Магнит» заключается в обеспечении  экономического роста и решении  проблем повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников. Это должно позволить акционерам получить оптимальную прибыль, а ее персоналу – достойное и справедливое вознаграждение.

3.1 Ключевые моменты миссии:

Выбор - лидер на рынке по количеству номенклатуры продукции.

Удобство - предприятие, имеющее крупный парк автомобилей и осуществляющее междугородние перевозки грузов по всей европейской части России.

3.2 Дерево целей

Миссия: повышение благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережноотносясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Персонал                  Финансы                                Маркетинг

1.Снижение             1.Масштабная                      1.Гибкая ценовая

текучести                 инвестиционная                     политика, регулируемая

кадров                       программа:                            с уровнем дохода

2.Повышение           план затрат                            потребителя

заработной               на сумму 1 млрд.

платы                        долл.

 

 

Приоритетные направления развития общества.

В рамках среднесрочной перспективы развития Общество выделяет следующие направления развития:

• Дальнейшее расширение сети за счет роста плотности покрытия ключевых рынков присутствия, а также органического развития в наименее освоенные регионы.
• Развитие мультиформатной бизнес-модели за счет активного внедрения формата гипермаркет.
• Формирование высокого уровня лояльности к брэнду со стороны ключевой аудитории.
• Достижение и удержание лидирующих позиций в отрасли по уровню издержек.

Развитие  сети. В перспективе 2-3 лет Общество планирует сохранять высокие темпы роста бизнеса, открывая ежегодно не менее 250 магазинов традиционного формата в городах с населением до 500,000 человек.

Ключевыми территориями присутствия для Обществ  остаются Южный, Приволжский и Центральный  регионы, планируется увеличение числа  торговых точек на Урале. В долгосрочной перспективе менеджмент сети не исключает  выход на рынки Сибири и Дальнего Востока.

Узнаваемость  брэнда и лояльность целевой аудитории

Менеджмент  Общества предпринимает меры по адаптации  традиционного формата к изменяющимся предпочтениям потребителей. В регионах с наибольшим платежеспособным спросом  ведется работа с традиционным для  «магазина у дома» ассортиментом  в сторону расширения доли более  дорогой продукции (например, готовой  кулинарии и мясных полуфабрикатов).

В рамках комплекса мероприятий повышения  лояльности брэнду «Магнит» планируется проводить анализ предпочтений потребителей и выстраивать маркетинговую политику с учетом особенностей различных форматов.

В качестве дополнительного фактора популярности брэнда менеджмент Общества рассматривает  повышение уровня обслуживания в  магазинах сети за счет соответствующей  работы с набираемым персоналом.

Минимизация издержек 

Основным  средством успешного развития в  данном направлении является дальнейшее совершенствование логистических  процессов и инвестиции в IT-систему, что даст Обществу возможность максимально  эффективно управлять запасами и  транспортными потоками, и будет  способствовать его превращению  в лидера отрасли по контролю над  издержками. В планы менеджмента  сети входит активное внедрение товаров  под собственной торговой маркой, позволяющее увеличить показатели рентабельности бизнеса. Статус крупнейшей сети в РФ по числу магазинов и  количеству покупателей позволяет  Обществу эффективно работать с поставщиками, получая максимально выгодные условия  закупок.

 

Заключение

 

Целью данной работы являлось рассмотрение процесса продажи, сервисного обслуживания и  управления на предприятии  ЗАО «Тандер», расположенного по адресу: г. Краснодар  ул. Солнечная 15.

Данный  центр специализируется на спектре  услуг по продаже продовольственных  и непродовольственных товаров.

ЗАО «Тандер» на сегодняшний день, можно отнести  к стабильным предприятиям города и  страны в целом. Высокий уровень  заработной платы, высокий покупательный  спрос.

Предприятие успешно конкурирует с другими  ритейлерами. Основная задача предприятия - удовлетворение запросов потребителей, что подразумевает продажу исключительно  качественной продукции, обновление ассортимента, удержание стабильной цены, качественного  сервисного обслуживания.

Рациональная  организация оплаты труда на предприятии  позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность  на рынке труда и готовой продукции, необходимую рентабельность и прибыльность продукции. Цель рациональной организации  оплаты труда - обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие, результаты деятельности предприятия, т. е. установление соответствия между мерой труда  и мерой потребления.

Таким образом, в настоящее время наблюдается  тенденция повышения эффективности  деятельности предприятия.