Особливості управління організацією

 

1.2 Структура управління  підприємством та його органи управління

 

Організація являє собою  відокремлене об'єднання людей для  взаємодії у досягненні певних цілей  н завдань. Це відкрита система, що складається  з безлічі взаємозалежних частин, об'єднаних в єдине ціле. Центральне і основне місце в організації займає людина, що володіє, використовує і розпоряджається технікою, технологією і фінансами, які належать даній організації.

Кожну організацію характеризують найбільш загальні ознаки. До них відносяться:

- кількісна визначеність, необхідність мінімальної кількості  членів організації.

Але організація не може перевищувати певного максимуму її учасників, інакше вона починає втрачати притаманні їй властивості та якості;

- наявність спільних цілей,  заради яких люди об'єдналися  в організацію і створили її  певну структуру, а також засобів  досягнення цих цілей;

- відособленість «кордонів», які відділяють одну організацію  від інших і створюють цілісність, єдність дій працівників в середені даної системи, незважаючи на її відкритість, тобто, взаємодія із зовнішнім оточенням;

- управляючий, керуючий  та координуючий центр.

Крім того, організацію характеризують певна організаційна культура та можливість, в необхідних межах, здійснювати саморегулювання своєї діяльності.

Побудова структури управління організацією – це важлива складова частина загальної функції управління – організації. Її реалізація потребує структуризації як самої організації, так і її керуючою системи.

Між структурою управління і  організаційною структурою існує тісний зв'язок: структура організації відображає прийнятий в ній поділ робіт  між підрозділами, групами і людьми, а структура управління створює механізми координації, забезпечує ефективне досягнення спільних цілей і завдань організації. Як правило, заходи щодо проектування або вимірювання складу самої організації (розукрупнення, об'єднання, злиття з іншими організаціями та ін) викликають необхідність відповідних змін у структурі управління.

Структура управління являє  собою упорядковану сукупність зв'язків  між ланками і працівниками, зайнятими  рішенням управлінських завдань організації. У ній виділяють такі поняття, як елементи (ланки), зв'язку та рівні.

Елементи - це служби, групи  та працівники, що виконують ті або  інші функції управління відповідно до прийнятого роподілу управлінських  завдань, функцій та робіт.

Відносини між елементами підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління (що характерно для більшості підприємств).

Крім того, згідно з поділом управлінської праці зв'язки можуть носити лінійний і функціональний характер. У сучасному сільськогосподарському виробництві існують різні системи взаємовідносин між управлінськими працівниками, до яких насамперед слід віднести лінійну, лінійно-штабну, лінійно-функціональну, матричну, продуктову (дивізіональну). Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її основних структурних підрозділів. (Основними вважаються підрозділи, безпосередньо пов'язані з призначенням організації). У ТОВ Солонянський завод «Агрополімердеталь» до основних відносять відділи, які виробляють його продукцію. Функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінських рішень по функціям управління. Всі види зв'язків підтримують необхідну єдність і координацію дій окремих ланок структури, а це забезпечує безперервність управлінського процесу.

В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух  інформації і прийняття управлінських  рішень), між учасниками якого розподілені функції і задачі управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління розглядають як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, спрямований на досягнення цілей організації. Відповідно до цього побудова організаційної структури управління вимагає:

• угруповання усіх видів робіт по функціям, обов'язкам або задачам;

• формування відповідних  відділів, робочих груп та визначення індивідуальних виконавців;

• встановлення повноважень  щодо прийняття рішень і відносин між відділами, робочими групами та індивідами з приводу виконання ними функцій, обов'язків і завдань;

• формування каналів комунікацій  і механізмів, забезпечуючих координацію  і передачу рішень по вертикалі і по горизонталі.

У зв'язку з цим наведемо визначення кількох важливих понять, що мають безпосереднє відношення до структури управління: «повноваження», «відповідальність» «делегування»  і «влада».

Повноваження - це обмежене право  використовувати ресурси організації  і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання певних завдань. Їх визначають так само, як делеговане чи притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації.

Відповідальність - це обов'язок виконувати завдання і відповідати  за їх вирішення.

Повноваження і відповідальність пов'язані між собою: повноваження без відповідальності створюють умови для необмеженої влади і розбещеності, а передача відповідальності без надання необхідних повноважень - це характеристика безграмотного і безвідповідального ставлення особи до власних обов'язків.

Делегування - це передача задач  і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Влада - це право впливати на поведінку інших людей і  заставляти їх діяти у певному  напрямку.

Для поведінки працівників, наділених владою і правом приймати рішення, типово наступне:

• розуміння цілей і  стратегії організації;

• особиста відповідальність за результати праці;

• постійна оцінка ефективності своєї праці і прагнення до пошуку шляхів її зростання;

• турбота про залучення  необхідних ресурсів;

• ініціативна допомога іншим  працівникам в інтересах підвищення загальної ефективності;

• зміна ролі менеджера, який виступає більше як наставник і помічник, а не адміністратор.

Характеристики структури  управління

Структуру управління характеризують за допомогою таких понять, як складність, рівні формалізації і централізації, механізми координації.

Складність організаційної структури управління визначається за кількістю відділів, груп, кваліфікованих фахівців та рівнів ієрархії. Ці параметри в організаціях можуть суттєво відрізнятися в залежності від прийнятого поділу робіт (диференціації) і характеру зв'язків між ними. У теорії менеджменту виділяють три форми диференціації робіт: горизонтальну, вертикальну та просторову.

Горизонтальна диференціація  встановлює ступінь горизонтального  поділу робіт по їх однорідності і  тих знань і кваліфікації, які  вимагаються від працівників  для виконання завдань і робіт. ТОВ ім.”Мічуріна“ не так багато потрібно працівників з різними знаннями та вміннями, тому в нього не складна горизонтальна диференціація.

Вертикальна диференціація  характеризується числом рівнів ієрархії в управлінні організацією. Чим більше рівнів між верхнім менеджментом і виконавцями, тим більш складнішими стають комунікації, тим важче координувати управлінські дії і реалізовувати рішення, що приймаються на самому верху. У ТОВ ім.”Мічуріна“ невелика ймовірність спотворення і несвоєчасного отримання інформації.

Просторова диференціація  відображає географічне розташування заводів, філій, підрозділів і служб організації. Якщо складові організації віддалені одна від одної на великі відстані, це неминуче призводить до ускладнення зв'язків, способів координації і контролю. В нашому підприємстві поля, токи, склади дещо віддалені один від одного, але не більше, ніж на 25 км.

Формалізація характеризує масштаби використання правил і регулювальних  механізмів для управління поведінкою людей. Іншими словами, формалізація характеризує рівень стандартизаціі робіт всередині організації. Стандарти обмежують можливості вибору виконавців, вказуючи їм що, коли і як треба робити. Робота повинна виконуватися відповідно з вимогами, інструкціями, правилами, описом процедур і операцій по всіх процесах, що протікають в організації. Їх значення при зниженні рівня формалізації падає, і виконавцям предоставляється велика свобода вибору і можливостей прийняття власних рішень.

У ТОВ ім.”Мічуріна“ cтупінь формалізації висока, також високий ступінь централізації.

Централізація характеризує ступінь концентрації прийняття  рішень на найвищому рівні організації. Вона відображає формальний розподіл прав, обов'язків і відповідальності по вертикалі управління, а її рівень показує, якою мірою члени організації залучаються до прийняття управлінських рішень.

Централізоване прийняття  рішень в складних організаціях не створює можливості швидко пристосовуватися до змін зовнішнього середовища, до мінливих потреб ринку. Відповідно централізація знижується, коли до розробки та прийняття важливих рішень залучаються менеджери середнього та перших рівнів.

Високий рівень децентралізації забезпечує більш швидку реакцію на події та прийняття відповідних заходів.

Координація базується на використанні механізмів інтеграції розділених ресурсів і дій. Інтеграція здійснюється як по горизонталі, «зчеплюючи» елементи структури одного рівня, так і по вертикалі, поширюючи систему прав зверху вниз.

Горизонтальна інтеграція досягається  встановленням зв'язків, які можуть носити формальний і неформальний характер.

Розвиток і заохочення позитивних горизонтальних зв'язків  має велике значення для організації, так як дозволяє її членам приймати більше рішень і переробляти більше інформації, не перевантажуючи вертикальну інформаційну систему; це означає, що рішення можуть бути спущені на рівень проблемних груп, комітетів або відділень, замість того, щоб контролювати їх зверху. В результаті покращується якість рішень, тому що вони приймаються на місцях тими, хто володіє всією інформацією, підвищуються мотивація і задоволеність працею.

Вертикальна інтеграція базується  на розробці стратегії та використання прав в рамках правил, процедур і  систем планування. Методами вертикальної інтеграції є:

- ієрархія прав, яка встановлює  певні обмеження на процес  прийняття рішень і права розпорядження ресурсами для менеджерів різних рівнів;

- правила і процедури  як механізми підтримки стандартної поведінки;

- делегування, що передбачає  скорочення числа рішень, які направляються нагору для схвалення, і зростання кількості рішень, прийнятих самостійно на нижчих рівнях;

- створення інших координаційних  механізмів. Серед них відзначимо  форми координації поточної виробничої  діяльності;

- взаємне пристосування,  коли потрібне рішення підбирається шляхом неформального спілкування зацікавлених людей;

- пряме спостереження  і контроль за підлеглими, що поступово призводить до стандартизації процесів праці та використання великої кількості інструкцій, методичних та довідкових матеріалів.

Зв'язок структури управління з метою, функціями та процесом управління, людьми і їх повноваженнями свідчить про її значний вплив на всі сторони життя організації. Саме тому керівникам всіх рівнів слід приділити велику увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, відслідковувати тенденції в їхньому розвитку і прагнути оцінити їх ефективність.

ТОВ ім.”Мічуріна“ має свою структуру, яка більше чи менше відрізняється від інших, хоча основні аспекти зберігаються. Стурктуру управління ТОВ ім.”Мічуріна“ наведено у додатку Б.

Отже, структуру управління можна охарактеризувати:

а) ступінчастість – триступенева;

б) організація виробництва  – галузева;

в) тип зв’язків супідрядності управлінських функцій - лінійно – функціональний.

Лінійно-функціональна структура  управління — найбільш поширена система  нині і характеризується наявністю  двох типів підпорядкування: лінійного і функціонального.

У лінійно-функціональних структурах управління значно зростає функціональна  підлеглість спеціалістам відповідних служб: агрономічної, зоотехнічної, інженерної, планово-економічної, бухгалтерської тощо. Це призводить до дублювання діяльності, зниження активності лінійних керівників, неузгодженості дій спеціалістів окремих функціональних служб.

Лінійно-функціональна структура, на мій погляд, дуже ефективна для  середніх підприємств, що займаються диверсифікованої діяльністю, до яких належить ТОВ ім.”Мічуріна“, оскільки дозволяє вибудувати фінансову структуру на базі підрозділів, що забезпечують управління відповідно до їх функціональних обов'язків.

В побудові системи управління важливу роль відіграє розподіл повноважень, тобто прав на прийняття управлінських  рішень.

У структурі управління ТОВ ім.”Мічуріна“ є такий орган, як загальні збори засновників.

Очолює товариствоство генеральний  директор Кравченко Володимия Якович, якому підпорядковуються заступник (виконавчий директор Бачин О.В). За останнім закріплюються конкретні керівні функції.

Йому підпорядковуються головні спеціалісти підприємства, - головний бухгалтер, головний агроном і т.д.

Органи управління підприємством

Управління ТОВ ім.”Мічуріна“ здійснюється за допомогою системи органів, які формують учасники товариства. Функції з управління товариством поділяються між його органами:

* вищим – зборами учасників;

* виконавчим – дирекцією;

* контролюючим – ревізійною  комісією.

До виключної компетенції  загальних зборів учасників товариства належить:

1) визначення основних  напрямів діяльності товариства, затвердження його планів і  звітів про їх виконання;