Особенности управления персоналом туристской организации

    Мотивация к труду и связанное с этим состояние организационной культуры являются значимыми факторами успеха любой организации, а особенно организаций индустрии туризма, которые в большой степени зависимы от эффективности межличностных отношений работника и клиента.

    Хотя  качество сервиса и является в значительной степени субъективным, и оценка его проводится с точки зрения критериев качества в ощущениях самого туриста, однако все же неудовлетворенность клиента путешествием зависит и от самого обслуживания.

    Например, исследования показывают, что главной  причиной того, возвращается клиент в организацию индустрии туризма или нет, является уровень обслуживания. В первый раз потребителя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером, но во второй раз он приходит, как правило, благодаря профессиональной работе персонала и наличию качественного обслуживания, полученного ранее. Высокий уровень мотивации сотрудников туристских организаций для их качественной работы, является, таким образом, не просто желательным с организационной точки зрения, а жизненно необходимым, так как он прямо отражается на эффективности деятельности всей организации.

Процесс мотивации  можно разбить на четыре основных этапа:

1. Возникновение потребности (голод, жажда, желание получить образование и тому подобное).
2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей 
   (купить продукты в магазине или пойти пообедать в ресторане, поступить 
   в вуз или заняться самообразованием и тому подобное).
3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, проанализировать альтернативы, выбрать верное решение и так далее).
4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

  Первоначальные  теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. К таким теориям относятся теории «X», «Y» и «Z».

  Теория  «X» была первоначально разработана Ф.Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак Грегором, который добавил к ней теорию «Y». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В.Оучи (модель поведения и мотивации человека). Теории «X», «Y» и «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, и, соответственно, руководитель организации должен уметь использовать весьма разные стимулы к труду.

  Теория  «X» предполагает, что в мотивах работника преобладают биологические потребности, нежелание работать и брать на себя ответственность, относительные низкие амбиции; люди могут работать только под принуждением и за их работой нужен постоянный контроль со стороны руководства. Поэтому естественным является применение в качестве главного стимула - принуждение, а второстепенного - материальное поощрение.

  Теория  «Y» считается противоположной теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей, в мотивах которых преобладают социальные потребности и желание хорошо работать; восприятие работы как источника удовлетворения. Ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого по результатам работы. Наиболее важным вознаграждением является удовлетворение потребностей в самовыражении. Стимулы побуждения к труду в теории «Y» располагаются в следующем порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Однако по данным исследователей, удельный вес таких работников невелик и составляет 15-20% численности работников в организации.

Основные  принципы теории «Z» состоят в следующем: в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности; люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения; существует индивидуальная ответственность за результаты труда; предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки; в организации должна идти постоянная ротация кадров с непрекращающимся самообразованием; предпочтительнее медленный служебный рост с продвижением людей по достижению определенного возраста; руководство проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный найм. Это теория хорошо применима к японским специалистам, работающим в крупных промышленных корпорациях. Стимулы побуждения к труду работников данного типа эффективны в следующей последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

    Таким образом, работники, описанные в  данных теориях, относятся к различным  группам людей и предпочитают разные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. В любой организации сферы туризма представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в коллективе.

  При разработке системы мотивирования  персонала необходимо учитывать фазу экономического цикла, в которой находится организация. В фазе экономического роста наиболее адекватны стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, повышением самостоятельности и ответственности, поощрением увеличения продуктивности и расширением производства. В период экономической стабильности следует сосредоточиться на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции, эффективности рекламы, снижения себестоимости.

    Предпосылками для обеспечения достаточного уровня мотивации, являются гарантия сохранности рабочего места, справедливая оплата труда с учетом его сложности и достигаемой работником производительности, гласность решений по кадровым вопросам и привлечение работников к участию в управлении.

    Анализ  опроса персонала московских турфирм  и гостиниц показал, что большинство из них имеют сравнительно низкий уровень оплаты труда и. как следствие, не обладают положительной мотивацией труда.

    Большинство мотивационных программ, используемых в организациях гостинично-туристского бизнеса для повышения мотивации сотрудников, представляют собой компенсационные программы, построенные на включении в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение, или, наоборот, отсутствие наказания в негативных случаях. Существуют такие формы поощрения, как, присуждение звания лучшего работника месяца, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков (для барменов и официантов), поощрение за качественное обслуживание, поддержание высокого уровня безопасности и так далее.

    Так, в гостиницах, представленных на российском рынке под торговой маркой «Marriott», проводится ряд мотивационных программ:

• «лучший сотрудник месяца». В конце каждого месяца выбираются претенденты на это звание, которые затем приглашаются на обед в один из банкетных залов гостиницы, где объявляется «Лучший сотрудник», причем таких сотрудников два: «лицо» гостиницы и «сердце» гостиницы. Эти сотрудники получают приглашение на двоих в ресторан «Гратци» цепи «Marriott» и денежную премию;
• «лучший сотрудник года» выбирается в конце года. Он получает приглашение в ресторан и поездку на неделю в Европу с проживанием в пятизвездочном отеле сети «Marriott»;
• «лучший супервайзер» и «лучший менеджер» выбираются в конце каждого квартала и года.

    Однако  эффективность этих поощрений с  течением времени снижается по следующим причинам:

1. Организация может иметь такое большое число подобных программ, что проконтролировать их выполнение на практике оказывается почти невозможно. В большинстве случаев руководство организации с течением времени теряет интерес к этим программам, и они становятся формальными и повторяющимися. Работники начинают рационализировать процесс получения таких поощрений (Иванов получил поощрение в прошлом месяце, следующим в этом месяце, очевидно, будет Петров или Сидоров).
2. Постепенно все подобные поощрения утрачивают свое значение. Более того, они становятся нормой.
3. Если предположить, что большую часть коллектива должны составлять мотивированные и способные работники, или, по крайней мере, просто мотивированные, то потребность в программах поощрения в значительной степени отпадает.
4. Данные программы поощрения удовлетворяют потребности более низкого порядка.

    Стимулирование персонала туристских организаций с учетом их мотиваций направлено, прежде всего, на повышение качества обслуживания туристов, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по совершенствованию различных направлений деятельности компании. С этой целью организации используют стимулы в виде: денежных премий, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможность продвижения по службе. Для формирования мотивации персонала большое внимание организации индустрии туризма должны уделять вопросам информирования работников о целях компании, ее истории, принятых методах и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих те или иные должности.

    Результаты исследования ряда организаций индустрии туризма, в ходе которого опрошенных попросили указать факторы, важные для них при выборе работы, показали, что одним из важных является интерес к работе. Этот фактор опередил по значимости такие факторы, как заработная плата, признание профессионального и личного достоинства, морально-психологический климат в коллективе, безопасность. 

 Перечень  факторов (по степени убывания  их привлекательности) важных для людей при выборе работы

    Перечень  побудительных факторов трудовой деятельности для работников выглядит следующим образом.

Перечень  побудительных факторов трудовой деятельности работника (в порядке убывания их значения)

    Для эффективной работы персонала в  туристской организации необходимо использовать либо различные обучающие  программы для повышения его  квалификационного уровня, либо финансовое вознаграждение, либо признание значимости в деятельности организации, продвижение по службе, получение больших полномочий, более высокого статуса и престижа.

    2.2 Социально-психологические аспекты управления.

    Руководство персоналом и мотивация труда. Комплексный подход к управлению, как единству всех функций, позволил выделить новое в характеристике управления - функцию руководства персоналом.

    Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать  все прочие функции в единое целое. Функция руководства - это мозг всего управления, его центральная нервная система. Чем сложнее система функций управления, тем она дифференцированнее, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования управления как внутри каждой функции, так и в межфункциональном аспекте. В результате от функции руководства все чаще обосабливается специфическая функция совершенствования управления в качестве самостоятельной функции.