Особенности управления персоналом современной организации

Источники привлечения персонала:

1) Внешние – биржа труда, служба занятости, интернет, объявления, привлечение из других организаций, учебные заведения, кадровые агентства.

2) Внутренние – кадровый резерв, объявление корпоративных СМИ, практиканты, пенсионеры, родственники, предварительный подбор, анкетирование, собеседование, тестирование – психологическое тестирование, профессиональное тестирование (деловые либо ролевые игры), собеседование с линейным руководителем, принятие решения о найме персонала.

Технология  отбора персонала:

• необходимо определить потребность в персонале, на планируемый период.
• определить должностные позиции персонала.
• определить методы подбора персонала, по разным должностным позициям.
• совместно с руководителем, выработать критерии отбора претендентов на вакансии.
• определить бюджет по подбору персонала.
• определить кол-во этапов и лицо принимающее решение о приеме на работу.

 

Профориентация  и адаптация работников.

 

Профориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических социальных, медицинских, психологических, педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания.

Формы профориентации:

- профессиональное  просвещение

- профессиональная информация

- профессиональная консультация

Адаптация – приспособление работника к организации.

Причины текучести кадров в адаптационном  периоде:

1. неудовлетворенность  содержанием труда

2. не сложившиеся  отношения с руководством или  с коллективом

3. неудовлетворенность  заработной платы

4. неудовлетворенность  условиями труда

Направление адаптации:

1) Первичная  адаптация

2) Вторичная  адаптация

  Успешность процесса адаптации определяется следующими факторами:

- профессиональные  факторы

- организационно-управленческие 

- экономические 

- социально-психологические  факторы

Управление  адаптацией требует решения следующих задач:

• структурное закрепление функции управления адаптации (выделение структурного подразделения в системе управления персоналом), распределение специалистов занимающихся управлением адаптации по структурным подразделениям, развитие наставничества;
• технология процесса управления адаптацией: это организация курсов, семинаров, индивид. бесед и др.;
• информационное обеспечение данного процесса - сбор и обработку инф. об адаптации, проводят в рамках процедуры текущей деловой оценки, которая носит высокую периодичность.

Организация процесса адаптации работы персонала:

1. подготовка к приходу  нового сотрудника (наличие куратора, подготовка рабочего места, информационных материалов, и т.д.)

2. знакомство с организацией (необходима знать историю компании, дресс-код, традиции, оргструктуры, техника безопасности, знакомство должностной инструкцией)

3. первые две,  три недели работы разработка  планов работы и критериев  оценки

4. по окончанию  адаптационного периода собеседование,  оценка

Обучение персонала.

 

Обучение персонала - это деятельность, сознательно проводимая для улучшения способности персонала, требующихся для вып. работы в настоящее время или для развития потенциала работников, необходимого для работы в будущем.

Форма профессионального обучения рабочих:

1. подготовка новых рабочих (может быть индивидуальная, курсовая, групповая), продолжительность обучения, как правило, от 3 до 6 месяцев, заканчивается сдачей квалификационного экзамен, по итогам присваивается разряд.

2. переобучение, переподготовка

3. обучение рабочих вторым смежным профессиям

4.повышение квалификации рабочих. Получает распространение не прерывная система, подготовки  и повышения в квалификации рабочих, построенное не обучение рабочих, на краткосрочных курсах по восходящим ступеням. Основной формой обучения специалистов, служащих явл. повышение квалификации.

Повышение квалификации можно проходить краткосрочно (не менее 72 часов курсов), по итогам обучения выдается удостоверение.

Длительное обучение – свыше 100 часов, в образовательном учреждении, по итогам получаем свидетельство, периодичность повышения квалификации устанавливается работодателем.

   Профессиональная переподготовка – не менее 500 часов, 9-12 месяцев, на базе высшего образования, по итогам получают диплом.

 Программа  профессиональной переподготовки для менеджеров с присвоением квалификации мастер делового администрирования. Продолжительность не менее 1000 часов, не менее 1,5-2 года, получает диплом «мастер делового администрирования».

Стажировки.

 

Этапы обучения персонала в организации:

1) постановка целей обучения

2) определение потребностей в обучении – качественная (чему учить), количественная (кого учить). Может быть выявлены след. методами:

- итогами аттестации

- анализом планов  организации

- анализом заявок  на обучение персонала

- организации  с кадровым резервом

- изучение опыта  из др. организации

3) определение содержания форм и методов обучения

4) выбор и подготовка преподавателей

5) подготовка комплекса подготовительных мероприятий (положения и инструкции, регламентирующие процесс обучения, назначены ответственные, условия для обучения, проведение обучения)

Методы  обучения:

1. традиционные методы – лекции, семинары, учебные кино и видеофильмы
2. методы активного обучения – тренинги, программированное и компьютерное обучение, круглый стол, деловые и ролевые игры, поведенческое моделирование, разбор практических ситуаций, разбор деловых бумаг
3. методы обучения на рабочем месте  - ротацию кадров, наставничество, консультирование.

 

7. ОЦЕНКА ИТОГОВ ОБУЧЕНИЯ

 

Критерии оценки, должны быть известны обучающимся, до начала обучения.

 

Планирование  карьеры руководителя или специалиста.

 

По служебно-профессиональному  продвижению понимается – последовательность различных ступеней, которое сотрудник потенциально может пройти.

Карьера рабочего -  процесс успешной самореализации работника, результат продвижения по служебной лестнице.

Резерв  руководящих кадров – это группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности по результатам оценки, профессиональных знаний, умений, навыков, деловых и личных качеств.

Работа  по подготовке резерва руководителей, предполагает решение след. задач:

1. определение ключевых должностей, для замещения которых создается резерв кадров.
2. подготовка плана освобождения ключевых должностей.
3. в соответствии с требованиями к каждой должности, необходимо осущ. отбор потенциальных кандидатов в резерв. Зачисление кандидатов в резерв, осущ. с письменного согласия работника, затем составляется план развития карьеры, в основе которого лежит карьераграмма, ежегодно состав резервов уточняется,  из него исключаются лица не сумевшие проявить себя в процессе подготовки, либо выбившие из организации. Вместо них включается новая кандидатура, в установленном порядке. Для отбора кандидатов в резерв, необходимо определить, какими качествами должны обладать, занимающие ключевые должности руководители. Многие организации создают портреты «идеального руководителя», которые состоят из:

- общих характеристик  эф. руководителя

- характеристик  эф. руководителя данной организации

- качеств необходимых  для работы в конкретной должности

4. необходимо определить методы оценки кандидатов.

Резерв кадров комплектует из 2,3 человек на каждую должность

Группы  резерва кадров:

а) дублеры, приемники – кандидаты на замещение руководящих должностей, в настоящий момент или ближайшем будущем.

б) молодые сотрудники с лидерским потенциалом - те, кто может занять руководящие должности в организации. Подготовка сотрудников с лидерским потенциалом, не носит целевого хар-ра.

Основные  принципы создания системы отбора и  подготовки сотрудников с лидерским  потенциалом:

1. число сотрудников  в резерве должно быть управляемым  7-8 резервистов на 1000 чел. 

2. возможность  попасть в резерв, должна сохраняться  для всех сотрудников, соответствующих предъявляемым требованиям.

3. вкл. в резерв  не должно повлечь за собой  никаких привилегий, или гарантий  проф. роста.

4. цель данного процесса, формирование будущих руководителей данной организации.

 

 

Деловая оценка персонала.

 

Деловая оценка персонала - это процесс установления качественны характеристик персонала, требование должности или рабочего места.

Цели  оценки:

1. административная цель 
2. информационная цель
3. мотивационная цель

Виды деловой оценки:

• оценка кандидатов на вакантную должность
• текущая периодическая оценка сотрудника

В большинстве  организаций имеется формальная система оценки персонала, которая имеет разную эффективность.

Неформальная  система оценки, имеется во всех без исключения организациях.

Модели  оценки:

• японская (потенциал работника)
• американская (акцент на проф. навыки)

Элементы оценки:

• субъект оценки
• объект оценки
• критерии оценки – оценка личностных качеств
• оценка результативности труда
• оценка профессионального поведения

Методы  оценки:

Ситуативная оценка, методы шкалирования, методы сравнения, методы альтернативные, психологические.

 

Проведение  оценки.

 

Документационную  поддержку осущ. след. документы:

• положение деловой оценки
• приказ
• приказ о создании аттестационной комиссии
• характеристики
• отзывы
• проток заседания оценочной комиссии
• график проведения оценки

 

8. МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ

СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА.

 

МОТИВАЦИЯ ТРУДА – это стремление работника, удовлетворить потребности, по средствам трудовой деятельности.

Духовные  потребности:

• Потребность быть в коллективе
• Мотив самоутверждения
• Мотив самостоятельности
• Мотив стабильности
• Мотив приобретения нового
• Мотив справедливости
• Мотив состязательности

Классификация работник:

• «инструментально-мотивированный работник»
• «профессионально-мотивированный работник»
• «хозяйске-мотивированный работник»
• «социалистически-мотивированный работник»

Стимулирование  труда. Внешнее побуждения, влияющие на поведение человека в сфере труда.

Принципы:

• Доступность
• Ощутимость
• Постепенность
• Сочетание материальных и моральных стимулов
• Сочетание стимулов и антистимулов
• Соответствие с законодательством
• Сокращение разрыва между результатами труда и его оплаты

Материальное  стимулированием можно разделить  на:

• Денежные – заработная плата, сдельная оплата труда, связана с конечным результатом, может быть индивидуальная, может быть коллективная.
• Не денежные