Особенности разработки управленческого решения в корпорациях

- обязательны для  участников и (или) членов трудового  коллектива юридического лица;

- распространяются на  всех субъектов, вступающих в  правоотношения с компанией, как во внутренней, так и во внешней

средах ее деятельности;

- учитываются судебными  и иными правоохранительными  органами;

- обеспечивает исполнение  в случае нарушения принуждением.

Среди локальных актов  корпоративных организаций следует

- особо выделить:

- устав (проходит государственную  регистрацию);

- положение о порядке  разработки и принятия в организации

локальных актов;

- положения, связанные  с имущественными отношениями  (положение о распределении и использовании прибыли, о создании фондов и резервов и т.п.);

- положения, связанные  с ценными бумагами корпорации (положение о ценных бумагах  АО или отдельные акты по  их видам типа Положения о  выпуске и обращении акций); положение  о реестре акционеров и порядке  его ведения; положение о порядке  выплаты дивиденде)!) но акциям  и процентов по облигациям  и т.п.;

- акты об органах  корпорации (положение об общем  собрании акционеров, о регламенте, о председателе совета директоров, о правлении, о генеральном  директоре, о ревизионной комиссии, о филиале, о структурных подразделениях).

В связи с вышеизложенным определим основные принципы управления ОАО «СПП «Салют»:

1. Отчетность 

1.1. Члены совета директоров  и менеджеры ОАО «СПП «Салют»  должно быть подотчетны акционерам. Совет директоров несет особую ответственность за развитие стратегического планирования в корпорации таким образом, чтобы повышение стоимости акций па долговременной основе было доминирующим фактором в ее деятельности. Другая обязанность совета директоров — постоянная оценка своего соответствия, так же, как и соответствия команды менеджеров, задачам стратегического планирования.

Совет и менеджеры  ОАО «СПП «Салют» должны быть открыты  для любого запроса со стороны  акционеров о состоянии компании и степени эффективности функционирования административной команды. Совет должен информировать, каким образом принимаются важнейшие решения, включая вопросы оплаты руководства компании, страте-чиченского планирования, назначения директоров и руководителей менеджмента и оценку его деятельности. Акционеры должны иметь достоверную информацию о биографиях кандидатов в директора, включая их экономические связи с компанией.

1.2. Советы директоров  должны располагать возможностью  эффективного мониторинга деятельности  менеджеров, а инвесторы

должны иметь возможность  осуществления надзора над правлениями.

1.3. Одной из наиболее  эффективных форм отчетности  является увязывание интересов  менеджеров с интересами акционеров.

Оплата труда управляющих  должна быть связана с долгосрочной

деятельностью компании.

2. Прозрачность

2.1. Свобода, действенность  и конкурентоспособность рынка  основаны на открытости. Инвесторы должны чувствовать уверенность в рынке и в информации, которую он предоставляет, а также в компаниях, в которые они вкладывают свои средства. Если рынок не предоставит такого уровня доверия, инвесторы перестанут участвовать в его деятельности.

2.2. В целях эффективного  анализа конъюнктуры рынка следует  стремиться к использованию общепризнанных  международных стандартов отчетности.

3. Справедливость

ОАО «СПП «Салют» должно обеспечивать одинаковое отношение  ко всем акционерам, включая иностранных  инвесторов. В частности, они должны уважать интересы мелких акционеров и не предпринимать действий, которые бы причинили им или их инвестициям значительный ущерб.

4. Методика голосования 

4.1. Материалы для голосования  по доверенности должны быть

четкими, краткими и должны предоставлять акционерам адекватную информацию, позволяющую принимать на ее основе решения

по рассматриваемым  вопросам. Эти материалы должны распространяться таким образом, чтобы была возможность  поощрять активное участие акционеров в деятельности ОАО «СПП «Салют». Это предполагает своевременное уведомление о собраниях и датах голосования.

4.2. Подсчет голосов.  Результаты голосования — независимо  от

его формы (личное или  по доверенности) — должны быть четко

подсчитаны и обнародованы. В противном случае предпочтение будет отдано одним акционерам в ущерб другим, и у менеджеров не

будет адекватного понимания  устремлений и ожиданий всех акционеров компании.

4.3. Следует применять  новые, наиболее простые и дешевые

технологии в процессе голосования по доверенности.

5. Локальные акты

5.1. ОАО «СПП «Салют»  должно разработать свои локальные  акты,

которыми руководствуются директора и менеджеры. Данные акты

призваны защищать права  акционеров от произвола менеджеров,

четко регламентировать отношения совета директоров и менеджеров с акционерами, а также с наемными рабочими.

5.2. Локальные акты  должны постоянно совершенствоваться  в

соответствии с изменениями нормативных правовых актов, регулирующих создание, функционирование и прекращение деятельности

корпораций.

6. Стратегическое планирование.

Совет директоров и менеджеры ОАО «СПП «Салют» должны осуществлять долгосрочное стратегическое планирование. Хотя менеджеры стремятся достичь быстрых результатов в ущерб стратегическим интересам корпорации, акционеры должно поощрять действия менеджеров по обеспечению высокой доходности на долгосрочной основе.

 

3. МЕТОДЫ И НАПРАВЛЕНИЯ  ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА  ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ  В ОАО «СПП «САЛЮТ»

3.1. Основные причины  некачественных управленческих  решений в ОАО «СПП «Салют»

В практике управления ОАО  «СПП «Салют» часто принимаются  некачественные решения, основными причинами чего являются:

ü значительный объем принимаемых решений;

ü вновь принимаемые решения не увязываются с предыдущими,

дублируя или противореча  им;

ü трансформация цели решения в процессе его движения по иерархическим уровням;

ü принятие псевдо решений (бюрократических алиби);

ü недостаточная технологизация процессов подготовки и принятия решений;

ü несбалансированность управляющего воздействия на различные подсистемы организации различных проблем (непропорционально большая доля объема внимания руководителя уделяется узкому кругу проблем текущего функционирования);

ü отсутствие процедуры согласования решений с исполнителями;

ü установление нереальных сроков для исполнения работы («мобилизующие» сроки);

ü низкий уровень инновационных (стратегических) решений;

ü решения недостаточно конкретизируются элементами «исполнительского замысла» (кто, что, какими средствами, в какие сроки выполняет и т. д.);

ü не соблюдаются стандарты делопроизводства, могут отсутствовать параметры, без которых их выполнение затруднено либо вообще

невозможно;

ü недостаточное информационное обеспечение для принятия решений;

ü несовершенство используемого механизма оценки эффективности реализованных решений;

ü принятие решений под влиянием эмоций;

ü игнорирование учета действия многообразных факторов;

ü выбор стереотипного решения из множества альтернатив;

ü принятие решения без учета возможности риска и предупреждения его последствий;

ü поспешность, недостаточно глубокая экономическая проработка принятого варианта действий;

ü использование ложных предпосылок, принятие желаемого за действительное;

ü принятие решения на основе компромисса, не по соображениям его истинного достоинства, а для примирения различных точек

зрения и др.

Требования к модели деятельности исполнителя при выполнении решения — полнота, мотивация, стрессоустойчивость и прочность, глубина отражения первоначальной идеи, согласованность, точность, гибкость. Непосредственный исполнитель должен ясно представлять технологию предписанного ему управленческого решения.

3.2. Основные направления  по повышению качества принятия  управленческих решений в ОАО  «СПП «Салют»

Рассматривая процесс  принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий — разработки решения и его принятия и реализации — необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие качества, а ко второму — эффективность.

Качество управленческого  решения возможно и необходимо оценивать  еще на стадии его принятия, не дожидаясь  получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению.

Другими словами, качество управленческого решения — это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определённой системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.

Направления повышения  качества принятия управленческих решений  в ОАО «СПП «Салют»

1. Обеспечение научной  обоснованности.

Научная обоснованность решения определяется, прежде всего, степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может  быть лишь то решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.

Таким образом, научная  обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

• учетом требований объективных  экономических законов и закономерностей;

• знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

• наличием полной, достоверной  и научно обработанной информации;

• наличием специальных  знаний, образования и квалификации у ЛПР;

• знанием и применением  ЛПР основных рекомендаций менеджмента  и теории принятия решений.

Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует  универсальности познаний ЛПР, что  связано с нарастающей сложностью и все более комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

2. Обеспечение непротиворечивости.

Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели, и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений.

При этом следует различать  внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю — преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.

 

3. Обеспечение своевременности

Качество решения  многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное  решение, рассчитанное на получение  наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.

Если необходимость  обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период.

4. Обеспечение адаптивности.

 Фактор времени,  существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, — адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность — не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определённая свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.