Особенности формирования стиля руководства в таможенных органах

     Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией «Y»:

- Труд  процесс естественный. Если условия  благоприятные, люди не только  примут на себя ответственность,  они будут стремиться к ней. 

- Если  люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать  самоуправление и самоконтроль.

- Приобщение  является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

- Способность  к творческому решению проблем  встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется частично.

     Благодаря этим предположениям, демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении.

     Демократичный настоящий руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

     Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные  принимают активное участие в  принятии решений и пользуются широкой  свободой в выполнении заданий.

     Довольно  часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.⁴

     Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением.

     Он  также способствует тому, чтобы подчиненные  понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

     Возможно, самое раннее исследование эффективности  стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение.

     По  сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

     Более поздние исследования не полностью  подтвердили выводы о том, что  автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное.

     Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля  поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Модель  Лайкерта.

     Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «Х» и «Y» Мак Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах одной крайности сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой сосредоточенные на человеке (теория «Y»).⁵

     На  основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

     Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства:

- Система  1 - Эксплуататорско-авторитарная.

- Система  2 - Благосклонно-авторитарная.

- Система  3 - Консультативно-демократическая.

- Система  4 - Основанная на участии. 

     Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

     Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.

     Руководители  системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

     Система 4 подразумевает групповые решения  и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

     Исследования  Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи.

     Они продуманно разделяли подчиненных  на производственные группы и ставили  перед ними усложненные задачи. Они  использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

     К наиболее значимым теориям ситуационного  характера относят:

     Модель  Фидлера. Модель Филдера рассматривает три основных переменных: отношение между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Производительность группы, в соответствии с этой моделью, зависит от стиля лидерства и благоприятной ситуации.

     Подход  Митчелла и Хауса. Подход Митчелла и  Хауса «путь-цель» указывает руководителям на необходимость применения стиля руководства, наиболее сообразный ситуации.

     Теория  жизненного цикла Херси и Бланшара. Теория утверждает, что эффективный стиль лидерства всегда разный - в зависимости от зрелости и исполнителей. Зрелость, согласно данной теории, не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.

     Модель  принятия решений руководителя Врума-Йеттона. Модель принятия решений руководителя Врума-Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях. Согласно теориям поведения, лидеры адаптируют поведение к требованиям роли и давлению ситуации.

     Значение  на практике теорий лидерства заключается  в том, что, с одной стороны, они  предлагают систему характеристик (личных черт), необходимых лидеру, раскрывают изменения стиля лидера в зависимости от поведения и ситуации. Типология лидерских стилей помогает оценивать, корректировать и прогнозировать управленческую деятельность.

     Итак, классификация стилей показывает, что  отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

     Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи  не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов.

     Все рассмотренные стили руководства  помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

     В результате можно сделать вывод, что поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком  качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

     Стиль управления или руководства - важнейший  фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно  применяемый стиль позволяет  наиболее успешно использовать потенциал  всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание. 

     Основные  характеристики административных стилей руководства:

Демократический:

     Отражает  систему взаимоотношений, для которой  характерно постоянное взаимопонимание между администратором и членами коллектива. Педагоги и администраторы вместе работают над целями, задачами, планами, методикам и проблемами. Решения принимаются всеми членами коллектива, и ответственность принимают на себя все члены группы.

Кооперативный:

     Часть полномочий по управлению передана коллективу. Комитет - это тот орган, который  наиболее часто используется для  функционирования кооперативного стиля руководства. Обычно вопросы управления являются постоянными обязанностями членов комитета. Например, решение вопросов распределения заработной платы может принимать коллегиальный орган-комитет.

     Этот  стиль имеет варианты: - коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера); - консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно); - совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето). 

Ограниченное  участие:

     Незначительная  часть управленческих функций делегируется персоналу. Специальным рабочим группам предлагается решить вопросы планирования и дать рекомендации. Однако, конечное решение никогда не поручается комитету, принимающему участие в рассмотрении какой-либо проблемы.

Бюрократический:

     При этом стиле управления почти нет  места сотрудничеству или даже ограниченному  участию кого-либо. Обычно основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники, правила или другие руководства к действию. Место в занимаемой структуре - это главное, и власть непосредственно связана с занимаемым местом. Здесь превалируют традиция и стабильность, изменения редки: конечно, они никогда не устанавливаются снизу.

Невмешательский:

     Это хаотичный подход администратора, который, как страус, прячет голову в песке  в затруднительных ситуациях. Он позволяет каждому члену коллектива вести себя так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке или последствиях. Он не способствует выработке коллективных решений и не может принять на себя ответственность в трудной ситуации. Подчиненные ничего не знают о способах контроля. Каждый сам решает свои проблемы или терпит неудачу.