Основные модели менеджмента, их характеристика

Постоянное присутствие руководства  на производстве. Чтобы быстро справится  с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий  стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В дополнение к этим выделенным Хидеки Иосихарой признакам японского  управления можно добавить и концепцию  непрерывного обучения. Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они любознательны: внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Кроме того, японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Таким образом, философия японского  менеджмента носит заметный отпечаток  таких особенностей японского менталитета, как коллективизм, тяготение к  гармонии (в том числе социальной), иерархичность и мягкий контроль, склонность к обучению и внедрению новшеств. Все это в полной мере реализовано в системе производственных отношений.

Менеджмент как научный подход к управлению фирмой зародился в  конце XIX - начале XX вв. именно в США. Практически все основные школы и подходы к менеджменту возникали и первоначально разрабатывались американскими исследователями. Это, а также специфические особенности американской национальной культуры стали «краеугольными камнями» теории американского менеджмента:

индивидуализм. Предположение  о том, что менеджеры являются, прежде всего, индивидуумами, имеющими определенные интересы и собственное  мнение о личных потребностях;

рационализм. Рациональное управление связывают, прежде всего, с возможностью предельно упорядочить и регламентировать систему и происходящие в ней процессы, достичь стабильности и устойчивости деятельности производственных единиц.

Рационализм и индивидуализм обуславливает  особое место руководителя в системе американского менеджмента. В связи с этим целесообразно рассмотреть типологию менеджеров, существующих в американской корпоративной культуре:

«Мастера». Это люди, которые  придерживаются традиционной системы  ценностей, включая рабочую этику  и уважение к людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

«Борцы с джунглями». Это люди, которые страстно стремятся  к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих в  человеческих джунглях, где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные, психические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных - как средство в борьбе за власть. Среди них, в свою очередь, выделяются два подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» - это победители, которые добились успеха и строят свою «империю». «Лисы», устроив свои «гнезда» в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно, в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях. Это деление на львов и лис восходит еще к идеям власти и управления Н.Маккиавели.

«Люди компании». Они  идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они  психологически слабы, то стремятся  подчинить себя другим и, скорее, добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к усилению сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.

«Игроки». Они рассматривают  деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом, и часто увлекаются новшествами. В отличие от «борцов с джунглями» они стремятся не к созданию собственной  «империи», а к получению удовлетворения от победы как таковой. Их главная забота - приобрести славу победителей. Среди современных корпоративных менеджеров наиболее широко представлен именно последний тип. Однако руководителям, занимающим наиболее высокие посты вместе с чертами «игроков» присущи черты «людей компании». Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней.

Стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способствуют успехам компании, и наказывают тех, кто препятствует им.

По мере того, как они продвигаются по служебной лестнице, их собственные  интеллектуальные способности совершенствуются, а в характере переплетаются  очень разные, порой противоположные  черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т.д.

Однако все это касается в  основном интеллектуально-волевых, а  не эмоционально-душевных качеств, т.е. тех черт личности, которые необходимы руководителю для правильного общения с людьми. В том, что касается профессиональных качеств, американские менеджеры и руководители характеризуются рационализмом и стремлением к анализу. Профессиональные менеджеры определяют, изучают и анализируют проблемы. Они с головой уходят в специализацию, стандартизацию, эффективность, производительность и оперирование цифрами, что в конечном итоге вызывает утрату перспективы и чувства целостности, происходящих в фирме и во внешней среде процессов. Американские менеджеры все больше полагаются на аналитическую беспристрастность в ущерб интуиции, опирающейся на опыт. Но быть узкорациональным часто означает занимать негативную позицию. Аналитический подход способствует предупреждению, а не поддержке.

Профессиональный менеджер в США  часто видит себя в роли судьи, который говорит либо «да», либо «нет» по поводу возникающих идей. Руководитель высшего звена считает, что его работа состоит в том, чтобы выносить суждения, наложить вето на новую идею, так как она якобы всегда непрактична, скорее сформулировать негативный довод, чем выдвинуть конструктивный. Поэтому они идут на всякие увертки, когда надо принимать сложные решения. При этом менеджеры слишком мало занимаются своими рабочими.

В связи с этим в настоящее  время в корпорациях США выдвигаются новые менеджеры, их отличительной чертой является стремление к наилучшей организации работы подчиненных. Они не настолько бессердечны, автократичны и зависимы от компании, как деловые люди прошлых десятилетий. Это отражает тенденцию большей ориентации американского менеджмента на персонал. Неслучайно в последние годы, при продвижении на первые роли в организации, предпочтение отдается директорам по управлению персоналом. Умение работать с людьми оценивается выше всех других умений.

Таким образом, для американской модели управления характерно, в первую очередь, рационалистическое (а не этическое, как в Японии) начало. Именно оно легло в основу всех на данный момент времени существующих управленческих концепций (начиная от «научного менеджмента» и заканчивая ситуационным подходом). Такое понимание диктует своеобразные формы управления, как производством, так и персоналом.

2 Понятие управления. Уровни управления

Менеджмент - это система методов  управления в условиях рынка или  рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

  Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:

 планирования, организации,  мотивации сотрудников и контроля.

Планирование. С помощью этой функции  определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные  методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).

Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для  достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные  условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

 Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

Руководитель - человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения  и осуществлять их выполнение. Под  ролью руководителя понимается "набор  определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности" (Минцберг). Выделяют десять основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.

  Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:

  Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника - главного верховного руководителя.

  Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.

  Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.

Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.

  Руководителей делят на три категории:

  Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.