Організаційна взаємодія як функція менеджменту

Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують виконання ними цілей та завдань, що були поставлені перед ними. Таким же чином будується система мотивації та заохочення співробітників. Це зумовлює  переміщення цілей організації на другий план, так як вважається, що кожний відділ, виконуючи поставлені перед ним цілі і так в якійсь мірі виконує їх. Я вважаю, що такого переміщення головної цілі організації не повинно бути.

Дана проблема наявна і на досліджуваному мною підприємстві. Group NORD має в своєму складі філії, перед якими поставлені цілі, що виведуть кожну з них на новий рівень функціонування, але не сформовано загальної цілі. Дані філії працюють кожна сама на себе. Також досить важливою проблемою є переважання поточних проблем над стратегічними, керівники практично всіх відділів зайняті переважно вирішенням поточних проблем. Але цю проблему було частково вирішено шляхом створення відділу планування, що почав вирішувати її.

Ще одним важливим моментом, що заважає підвищенню ефективності роботи та підвищенню якості управлінських рішень є те, що процес прийняття управлінських рішень на даному підприємстві(згідно його організаційної структури) не є гнучким, не дозволяє швидко реагувати на зміни ситуацій, що в даному середовищі є досить важливим. Створена велика кількість рівнів, що також перешкоджає ефективності прийняття рішень. Результат виконання роботи сильно залежить від кваліфікації та особистих якостей керівників.

Отже із вказаного вище можна легко побачити, що недоліків даної структури, що задіяна на АТ «Норд» дуже багато, що в свою чергу негативно впливає на функціонування даного підприємства. Також дана структура не сумісна із сучасною філософією якості організації та послуг що вона надає, та з ідеєю самонавчання креативних ланок підприємства.

Дані проблеми можна вирішити шляхом перетворення організаційної структури. Це потрібно здійснювати зважаючи на цілі, що ставить перед собою компанія. Оскільки  АТ «Норд» ставить перед собою ціль завоювати світовий ринок, то я пропоную впровадження матричної структури управління, оскільки вона найбільше відповідає вимогам сучасного ринку та сучасній організаційній культурі. Дана структура забезпечить більш ефективне поточне управління, допоможе знизити затрати та  підвищити ефективність використання ресурсів. Матрична структура дещо «розв’язує руки» проектним групам, що сприятиме розвитку у працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок.

Для кожного проекту буде призначатися «Керівник», що стане центром всіх питань та прийнятих рішень. Завдяки створеним горизонтальним комунікаціям і єдиного центру прийняття рішень, скоротиця час реакції на потреби проекту. Такі дії призведуть до  полегшення контролю, що в свою чергу поліпшить результати роботи.

Таким чином ми бачимо, що введення даних змін є необхідним, оскільки з’являється велика кількість переваг і практично не існує негативного результату. Дана організаційна структура відповідає завданням сучасного етапу розвитку економіки і тому я рекомендую дану модель для АТ «НОРД» і вважаю, що це забезпечить конкурентоспроможність та фінансову стійкість.

2.3. Аналіз ефективності системи менеджменту в організації

1. Співвідношення  витрат на оплату праці до  загальної кількості виробленої  продукції:

 

де – заробітна плата керівників/спеціалістів;

– загальна кількість виробленої продукції.

 

Показник є досить великим і це свідчить про високу заробітну плату керівників/спеціалістів;

 

де – премії і доплати управлінцям з фонду матеріального заохочення

 

Показник свідчить про середній рівень премії і доплати управлінцям з фонду матеріального заохочення.

 

2. Співвідношення  витрат на організацію і забезпечення  управління до загальної кількості  виробленої продукції 

 

де – витрати на науково-дослідні роботи щодо організації управлінської праці.

 

Показник є досить низьким для такого великого підприємства.

 

де – витрати на підвищення кваліфікації, і перепідготовку/підготовку керівного складу та менеджерів.

 

Показник свідчить про достатній рівень коштів, який витрачається на підвищення кваліфікації, і перепідготовку/підготовку керівного складу та менеджерів.

3. Співвідношення  накладних витрат до загальної  кількості виробленої продукції 

 

де – витрати на службові відрядження.

 

Показник свідчить про середній рівень витрат на фінансування службових відряджень.

 

де – витрати на інтернет, зв’язок з партнерами, телефонний зв’язок, поштово-телеграфний.

 

Значення даного показника є досить великим і свідчить про те, що компанія витрачає великі суми на інтернет, зв’язок з партнерами, телефонний зв’язок, поштово-телеграфний зв'язок.

 

де – витрати на організацію ділових зустрічей, прес-конференцій.

 

Показник засвідчує середній рівень витрачання коштів на організацію ділових зустрічей, прес-конференцій.

Виходячи з наведених показників можна стверджувати що система менеджменту в організації є досить ефективною.

Показник ефективності управління:

 

де – кінцевий результат, отриманий підприємством (наприклад чистий прибуток) за певний період часу,

 – витрати на управління  за той же період.

 

Показник є нульовим, тому що підприємство в 2008 році отримало збиток. Це значить, що ефективність управління є низькою.

Економію живої та уречевленої праці апарату управління можна розраховувати за формулою:

 

 

де – чисельність працівників апарату управління;

ПВП – промислово-виробничий персонал.

Значення показника економії живої та уречевленої праці є середнім показником. для підприємства такої величини.

Якісні показники ефективності системи менеджменту організації

Рівень керованості

 

де – норма керованості,

 – фактична кількість  підлеглих у керівника.

 

Співвідношення кількості лінійного та функціонального персоналу

 

де – кількість лінійних керівників,

 – кількість працівників  функціональних служб.

 

 Коефіцієнт  цілеспрямованості структури управління

 

де – кількість адміністративно-управлінського персоналу, зайнятого вирішенням спеціальних проблем,

 –  загальна кількість  управлінського персоналу.

 

 Коефіцієнт дублювання функцій

 

де – кількість видів робіт, закріплених за декількома підрозділами,

 – кількість видів  робіт згідно нормативів.

 

Коефіцієнт глибини спеціалізації управлінських робіт

 

 

де – Обсяг робіт профільних для даного підрозділу,

 – загальна кількість  робіт, які виконує підрозділ

 

Результати показників свідчать про не високий рівень ефективності менеджменту на підприємстві.

 

 

Висновки:

Для здійснення соціально-економічних реформ, приостановленню спаду виробництва і забезпечення його подальшим розвитком питання виключної важливості є безвідкладна кардинальна реогранізація системи управління на рівні підприємств. Без вміння швидко реагувати на зміни внутрішнього середовища на основі традиційних, не відповідаючих світовим тенденціям та рінвю систем внутрішньофірмового управління неможливо забезпечити адаптацію підприємств до ринкових умов господарювання, досягнути успіху в бізнесі, зберегти конкурентноздатність продукції при динамічно-змінюваним умовах внутрішнього середовища і коньюктури ринку.

На динний момент не можна не приймати до уваги, що в умовах західного зразку внутрішньофірмовий менеджмент,  активно еволюціонуючий вид управлінської діяльності, є одною з головних проблем управління підприємствами. В той же час, як засвідчує аналіз, необхідність ефективного управління підприємствами в умовах перехідної економіки більш чим очевидна.

В ході даної роботи, мною було розкрито поняття «організаційної структури», проведено аналіз типів організаційних структур що функціонують на підприємствах. В практичній частині використано інформацію по АТ «Норд», проведено аналіз організаційної структури данного підприємства. Я визначив проблеми, що присутні на досліджуваному підприємстві та запропонував шляхи їх вирішення. Дані проблеми притаманні не лише одному, а багатьом підприємствам Української економіки. Тому дана тема є досить актуальною для економіки нашої країни в конкретному економічному середовищі.

 

 

 

 

 

Список використаної літератури:

 

1. Гріфін Р.,  Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Науковий редактор  В. Яцура, Д. Олесневич. – Львів: БаК, 2001.-624 с.
2. Кредісов А. І., Панченко Є. Г., Кредісов В. А. Менеджмент для керівників. – К.: «Знання» КОО, 1999.-556 с.
3. Кузьмін О. Є. Мельник О. Г. Основи менеджменту Підручник. – К.: «Академвидав», 2003 416 с. (Альма-матер).
4. Малик  І.  П., викладач факультету менеджменту і маркетингу НТУУ «КПІ», конспект лекцій.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 704 с.
6. Осовська Г. В. Основи менеджменту: Навч. Посібник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: «Кондор».
7. Хміль Ф. І. Основи менеджменту: підручник – К.: Академвидав, 2003.-608 с. (Альма-матер).
8. Шегда А. В. Менеджмент: Навчальний посібник.- К.: Т-во «Знання»,  КОО, 2002.- 583.- (вища освіта ХХІ століття).
9. Загальні відомості, статистична інформація, опис бізнесу, організаційна структура  АТ «Норд» [Електронний ресурс]. – Режим доступу:

http://www.smida.gov.ua/emitents/year/?id=39308.

10. Історія, місія та стратегія АТ «Норд»: офіційний веб сайт АТ «Норд». – Режим доступу:

http://www.domotechnika-nord.com.