Організаційна взаємодія як функція менеджменту

Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування. Принципова схема лінійно-штабної оргструктури наведена на Рис.1.2.2.

 
 
Рис.1.2.2. Принципова схема лінійно-штабної організаційної структури 

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями (Рис.1.2.3.). 
 
Рис.1.2.3. Принципова схема функціональної організаційної структури 

Завдяки спеціалізації функціональних керівників виникає можливість управління великою кількістю виконавців, а отже і зменшується кількість рівнів управління. До обов’язків вищого керівника входить: регулювання відносин поміж функціональними керівниками.  
Переваги функціональної оргструктури:

• спеціалізація діяльності функціональних керівників; 
• скорочення часу проходження інформації;
• розвантаження вищого керівництва.

Недоліки функціональної оргструктури:

• можливість отримання суперечливих вказівок;
• порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності);
• складність контролю;
• недостатня гнучкість.

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій (Рис.1.2.4.).

Із схеми випливає, що функціональні керівники мають право безпосередньо впливати на виконавців. При цьому аби усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівнику передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівнику передається тільки право рекомендацій.

 
Рис.1.2.4. Принципова схема лінійно-функціональної організаційної структури

Переваги лінійно-функціональної структури:

• поєднує переваги лінійних та функціональних структур;
• забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;
• спеціалізація функціональних керівників.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

• складність регулювання відносин лінійних і функціональних керівників;
• в умовах реорганізації збільшується потік інформації, який спричиняє перевантаження керівників;
• така структура чинить опір здійсненню змін в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються, забезпечуючи максимальну стабільність організації. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції при незначних (еволюційних) змінах технології виробництва.

Дивізійна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної операційної діяльності (Рис.1.2.5.). 
 
Рис.1.2.5. Принципова схема дивізійної організаційної структури

Перехід до дивізійної організаційної структури означає подальший розподіл управлінської праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загально корпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії. 
Переваги дивізійної оргструктури:

• невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів;
• можливість для вищого керівництва зосередитись на вирішенні стратегічних проблем;
• підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми);
• внутрішньо фірмова конкуренція.

 

Недоліки дивізійної оргструктури:

• дублювання функцій управління на рівні підрозділів;
• збільшення витрат на утримання апарату управління.

 

Дивізійна організаційна структура відповідає умовам динамічного середовища та організаціям з великою кількістю виробництв, життєвий цикл яких відносно тривалий. 
Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць.

В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи (Рис.1.2.6).

Переваги матричної структури:

• високий ступінь адаптації до змін у середовищі;
• наявність ефективних механізмів координації між багатьма складними і взаємопов’язаними проектами.

Недоліки матричної структури:

• обмежена сфера застосування;
• виникнення конфліктів на підставі “боротьби за владу” між функціональними керівниками і керівниками проектів. 
   
  

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.2.6. Принципова схема матричної організаційної структури

1.3 Оцінка вибору оптимальної структури управління підприємством

Проектування та раціоналізація діючих організаційних структур управління можливі лише на чітко науковій методологічній основі, якою є система принципів формування організаційних структур управління:

1. Принцип єдності мети  передбачає наявність чітко сформульованої  мети або цілей фірми.

2. Принцип первинності  функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури  повинна базуватися на виявленні  складу та змісту функцій управління. Не спід ототожнювати функцію  управління з функціями підрозділу  апарату управління, оскільки залежно  від трудомісткості функції можуть  виконувати кілька підрозділів, або один підрозділ може здійснювати  діяльність у межах кількох  функцій.

3. Принцип функціональної  замкнутості підрозділів апарату  управ­ління: коло завдань для  кожного структурного підрозділу  повинно бути чітко орієнтоване  на досягнення мети управління  з відповідної функції.

4. Простота організаційної  структури: чим простіше та чіткіше  побу­дована структура управління, тим легше персоналові зрозуміти  і пристосуватися до даної  форми управління та активно  брати участь у реалізації  мети фірми. Крім того, кількість  ланок і рівнів управління  повинні бути мінімальними. Чим  більшою їх кількістю характеризується  система управління, тим більш  тривалим є процес передавання  інформації по горизонталі та  вертикалі і тим більшою є  небезпека виникнення значних  комунікаційних бар’єрів.

5. Принцип єдності розпорядництва: працівник повинен отримувати  накази лише від одного начальника. За словами А. Файоля, для сукупності  операцій, що переслідують одну  мету, повинні бути один керівник  та одна програма. Це необхідна  умова єдності дій, координації  зусиль.

6. Визначення оптимальної  норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівникові, повинна бути обмеженою. Норма  керо­ваності визначається характером  роботи керівника та стосунками  Керівників і підлеглих. Керівник  може мати тим більшу кількість  підлеглих, чим більш однорідними  є проблеми, які він вирішує. З  цього випливає, що кількість  підлеглих повинна бути меншою на вищих рівнях менеджменту та більшою на нижчих рівнях.

7. Встановлення оптимального  співвідношення централізованих  і де­централізованих форм управління: у всіх організаціях існує  певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація  практично неможлива. Рівень децентралізації  регулюється рядом чинників (розміри  компанії, масштаби проектів, однорідність  робіт, філософія керівників стратегічного  рівня та філософія підлеглих, функціональна сфера діяльності  тощо).

8. Принцип зворотного  зв’язку: завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її коригування.

Перелічені принципи побудови організаційних структур управління підприємством взаємозв’язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом.

Для вибору типу організаційної структури управління використовують такі основні методи:

1. Метод аналогій –  полягає в застосуванні організаційних  форм, що виправдали себе в  організаціях зі схожими організаційними  характеристиками (середовищем, стратегією, технологією, розмірами) відносно до  організації, що проектується.

2. Експертно-аналітичний  метод – полягає в обстеженні  і аналітичному вивченні організації  кваліфікованими фахівцями-експертами, які і розробляють відповідну  організаційну структуру управління.

3. Метод структуризації  цілей – передбачає розробку  системи цілей організації, включаючи  їх кількісне та якісне формулювання  і наступний аналіз базових  організаційних структур з точки  зору їх відповідності системі  цілей.

4. Метод організаційного  моделювання – базується на  розробці різних варіантів можливих  організаційних структур для  конкретних об’єктів управління  з наступним їх порівнянням (співставленням) і оцінкою за певними критеріями. Критеріями ефективності при  співставленні різних варіантів  організаційних структур слугують  можливості щонайповнішого досягнення  цілей організації при відносно  нижчих витратах на її функціонування.

2. АТ «Норд»

2.1.  Загальна характеристика  організації

А) Історія АТ «Норд»

АТ «НОРД» - спецiалiзоване пiдприємство з виробництва побутових компресiйних холодильникiв, морозильників, компресорiв та є найбiльшим в Українi виробником електропобутової техніки.

Свою iсторiю АТ "НОРД" веде з 1963 року, коли в груднi був введений в експлуатацiю Донецький завод холодильникiв iз проектною потужнiсть 71 тис.одиниць однокамерних холодильникiв на рiк. Перший однокамерний холодильниц зiйшов з конвейера 26 грудня 1963 року. Вирiб повнiстю складався iз металевих деталей. З 1977 по 1991 завод мав назву «Виробнице об'єднання Електропобутмаш», а з 1991 року був перетворений в Акціонерне товариство "НОРД".

Одна iз найголовнiших вiх у розвитку пiдприємства - третя реконструкцiя, здiйснена у 2000-2002рр., коли розпочався випуск екологiчно чистих холодильних приладiв, якi працюють на озонобезпечних речовинах. У сiчнi 2003 року завершенi роботи пiд випуск компресорiв нового поколiння з високими енергетичними характеристиками, потужнiсть виробництва доведена до 1 млн.одиниць компресорiв на рiк.

АТ "НОРД" оснащене найновiтнiшим технологiчним обладнанням кращих компанiй свiту Cannon, Galileo, Apros, Comi, Colines, Kurtz, Lachenmeir та iншi.

З 1996 року на пiдприємствi запроваджена система управлiння якiстю за мiжнародним стандартом з отриманням сертифiката мiжнародного органу сертифiкацiї TUV CERT (Нiмеччина).

Наразі Group NORD - інтегроване науково-виробниче об'єднання машинобудівних заводів і організацій з річним оборотом понад 1 млрд. доларів США, яке займається такою діяльністю:

• виробництво побутових електроприладів;
• оптова торгівля електропобутовими приладами;
• роздрібна торгівля неспеціалізованих магазинах без переваги продовольчого асортименту.

Місія компанії «Nord»

Місія компанії «Nord» складається з наступних пунктів:

• Зробити життя легшим
• Виробництво світового рівня
• Розвиток, що випереджає ринок

Стратегія розвитку АТ «Норд»

Стратегія розвитку АТ «Норд» ставить за мету досягнення безумовного лідерства на українському ринку холодильної техніки й збільшення частки експорту в близьке і далеке зарубіжжя. Досягнення мети забезпечується зосередженістю на п'яти основних напрямках:

Персонал - професійний розвиток та соціальне забезпечення співробітників, формування корпоративної культури, спрямованої на підвищення ефективності праці та забезпечення якості продукції та послуг.