Организация разработки и принятия управленческих решений в современных бизнес-структурах

       — избегайте недоразумений и неверных толкований;

       — изложение должно быть ясным, наглядным, систематизированным, сжатым, простым и понятным;

       — уважайте личность собеседника;

       — будьте вежливыми, дружелюбными и дипломатичными;

       — любыми способами постарайтесь облегчить  собеседнику восприятие ваших предложений  как не навязанных ему. 
 
 

       2.3 Принятие решения в процессе  производства 
 

       До  сих пор принятие решения рассматривалось  как рациональный процесс, т.е. как  серия стадий и этапов, через которые  менеджер должен пройти от начала и  до конца, чтобы дойти до полного  выполнения  решения и устранения возникшей проблемы.  В  реальной  жизни  не  совсем так, т.к. существует  целый  ряд ограничений внешних факторов, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

       — часто менеджеры не знают, что  проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема  хорошо скрыта от них;

       — не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным  причинам;

       — ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

       — во многих случаях рассматриваются  не все альтернативы, а  при  их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

       — выполнения решения не многими  менеджерами  связывается  с  самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

       Однако  общие механизмы принятия решения  в реальной жизни сохраняются.

       Решение можно рассматривать как продукт  управленческого  труда,  а  его  принятие -  как  процесс,  ведущий  к  появлению  этого  продукта.  Принятие правильных решений - это область  управленческого  искусства.  Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным  руководителем  на протяжении   всей   жизни.   Совокупность   знания   и   умения   составляют компетентность любого руководителя и в зависимости  от  уровня  последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

       Теоретически  существует четыре  типа  ситуаций,  в  которых  необходимо проводить  анализ и принимать  управленческие  решения,  в  том  числе  и  на уровне предприятия:  в  условиях  определенности,  риска,  не определенности, конфликта.

       Анализ  и принятие управленческих решений в  условиях  не определенности. Эта ситуация  разработана  в  теории,  однако  на  практике  формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно  редко.  Основная  трудность  здесь состоит  в  том,  что  невозможно  оценить  вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не  срабатывает,  поэтому применяют другие критерии:

       —максимин (максимизация минимальной прибыли)

       —минимакс (минимизация максимальных потерь)

       —максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

       Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях конфликта. Наиболее сложный  и мало разработанный с практической точки  зрения  анализ.  Подобные ситуации  рассматриваются  в  теории  игр.  Безусловно,  на  практике  эта  и предыдущая  ситуации  встречаются  достаточно  часто.  В  таких  случаях  их пытаются свести  к  одной  из  первых  двух  ситуаций  либо  используют  для принятия решения неформализованные методы.

       Оценки, полученные в  результате  применения  формализованных  методов, являются лишь базой для принятия  окончательного  решения.  При  этом  могут приниматься  во  внимание   дополнительные   критерии,   в   том   числе   и неформального характера. 
 

       2.4 Методы принятия управленческих  решений 
 

       Существует  множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

       1. Декомпозиция. Представление сложной   проблемы, как совокупности простых  вопросов.

       2. Диагностика. Поиск в проблеме  наиболее  важных  деталей,  которые  решаются  в  первую  очередь.   Используется   при   ограниченных ресурсах.

       3. Экспериментальные оценки. Формируются  какие-либо идеи, рассматриваются,  оцениваются, сравниваются.

       4. Метод Делфи. Экспертам, которые  не знают друг друга даются  вопросы,  связанные  с  решением  проблемы,  мнение   меньшинства экспертов  доводится  до  большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс  повторяется  до  тех  пор,  пока эксперты не придут к общему мнению, либо  перейдет  к  тому,  что выделятся группы, которые не меняют своего  решения. Этот  метод используется для достижения наивысшей эффективности.

       5. Метод неспециалиста. Вопрос решается  лицами, которые  никогда  не занимались данной проблемой, но являются специалистами в  смежных областях.

       6. Линейное программирование.

       7. Имитационное моделирование.

       8. Метод теории вероятности.

       9. Метод  теории   игр.   Задачи   решаются   в   условиях   полной не определенности.

       10. Метод  аналогий.  Поиск   возможных  решений  проблемы  на  основе заимствования из  других объектов управления. 
 

       2.5 Практическое использование технологии  принятия решения 
 

       К сожалению, в Беларуси  служба  менеджмента  практически  не  развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями  предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо  субъективно.  Обратная  связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение,  проходит  через  все  три  стадии,  но  гораздо  более сложным путем.

       Практическое  использование технологии принятия управленческого решения я хотел бы рассмотреть на примере ООО «АКАНТИТ».

       ООО «АКАНТИТ» занимается несколькими  видами деятельности: монтаж, ремонт и  сервисное обслуживание отопительных котлов, а также оборудования для  производства стройматериалов; сдача  в  аренду  помещений  и т.д.

       На  этом предприятии в одно время  возникла необходимость повышения  эффективности работы. Для увеличения получаемой  предприятием   прибыли  необходимо снижать себестоимость  продукции предприятия, т. е. вводить  эффективный контроль над издержками.

       Первым  шагом на этом пути является создание  системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия – системы управленческой отчетности.

       Управленческая  отчетность представляет собой проблему практически  для всех руководителей предприятий из-за отсутствия  соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть руководителей просто не знают, какие виды информации нужны им для более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия. Часто решения принимаются на  основе налоговой системы отчетности. На многих предприятиях существуют параллельно две  системы  учета — бухгалтерский и практический, т. е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия.

       Следствием  такого подхода к формированию системы  отчетности  является то, что, как  правило, возникает конфликт между  той  информацией, которую хочет  получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на  разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью достоверности.

       Для того чтобы руководство предприятия  могло получать необходимые ему  для принятия управленческих решений  данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние  уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается. Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

       Очевидно, что эти требования наиболее полно  могут быть реализованы с помощью  автоматизированной системы. Использование  технологии электронной системы  учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.

       Принятие  решения о создании системы  отчетности  возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими  проблемами.

       Налицо  – проблема, ее непонимание со стороны  руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

       Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке  специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности.

       В результате, на стол руководителя легли  несколько проектов. Он не стал принимать  единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.

       В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 

       По  мере написания курсовой работы, мне удалось выявить несколько важных закономерностей. Любому решению руководителя, будь оно коллективным, или единоличным, формализованным или неформализованным, присуще свойство проводникового материала – подобно электрическому току, бегущему по проводам, мысли, намерения, указания и воля руководителя воплощается через принятое им решение.

       Естественно, у любого решения есть и обратная сторона – это ответственность  за его принятие и дальнейшее исполнение. Этот фактор, на мой взгляд, является базовым в принятии оперативного управленческого решения, так как он  подталкивает менеджера, тем самым, заставляя его рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в  той или иной ситуации, и, прежде всего приоритетом в принятии решения должна является всегда сама организация. Любое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и одновременно эффективным и качественным. Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.

       Безусловно, ситуационный подход играет базовую роль в процессе принятия и дальнейшего исполнения управленческого решения. Однако в любой ситуации любое управленческое  решение обязано  содержать в себе определенный набор качеств и  свойств, его характеризующих.    Стабильность, устойчивость с одной стороны и предотвращение возможных угроз с другой – вот те качества и свойства, которые должно содержать в себе рациональное и качественное управленческое решение менеджера. 
 
 
 
 

       СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 
 

       1. Абчук В. А. Менеджмент; СОЮЗ; СПб.  — 2002.

       2. Гончаров В.И. Менеджмент: учебное  пособие; Мисанта; Мн. — 2003.

       3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента;  Новое знание; Мн. —2001.

       4. Седегова Р.С. Основы менеджмента  и маркетинга; Вышэйшая школа;  Мн. — 1995.