Организация как система управления

Он выделил пять причин нежелания руководителя делегировать полномочия:

1. Заблуждение «Я сам сделаю это лучше».[2] Руководитель утверждает, что он сделает эту работу лучше. Но даже если это и верно, то он не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности, более важные для всей организации в целом.

Кроме того, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способностей к управлению другими людьми.2 Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не в со­стоянии охватить долгосрочную перспективу, и не могут полностью осознать значе­ние распределения работы между подчиненными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным.2 Если руководитель действует так, как будто не доверяет подчиненным, то они теряют инициативность и чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу и начинают чувствовать себя неуверенно.

4. Неприятие риска.2 Поскольку руководитель отвечает за работу подчиненного, он может опасаться, что делегирование полномочий приведет к возникновению проблем, отвечать за которые придется ему.

5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения о возможных трудностях.2 Руководитель должен создать механизм контроля, и если он неэффективен, у руководства появляются основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Также Ньюман выделил шесть причин, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования.

1. Подчиненный считает, что проще спросить руководителя, что делать, чем решать проблему самому.2

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. А поскольку при усилении ответственности вероятность ошибки повышается, подчиненный старается ее избежать.2

3. Подчиненный не обладает информацией и ресурсами, необходимыми для успешного выполнения задания.2

4. У подчиненного больше работы, чем он может выполнить.2

5. Подчиненному не хватает уверенности в себе.2

6. Предлагая дополнительную ответственность, руководитель не предлагает подчиненному никаких позитивных стимулов.

            2.5. Пути преодоления препятствий

        Несмотря на важность делегирования, оно часто не приносит же­лаемого результата, потому что бывает сложно преодолеть вышеуказанные препят­ствия. Чтобы делегирование стало эффективным, необходимо принимать следующие меры.

Для того чтобы руководитель мог доверять своим подчиненным, мог быть уве­ренным, что они правильно поймут задание и выполнят возложенную на них работу, он должен быть уверен в их профессионализме. Для этого необходимо проводить по­стоянное обучение персонала.

Получая новые знания и справляясь с новыми задачами, работник будет при­обретать уверенность в себе, в том, что он сможет справиться с возложенными на него обязанностями и будет более инициативно принимать полномочия.

Но чтобы он мог справиться с работой, ему требуются определенные ресурсы. Зачастую, формулируя задания, руководитель забывает наделить работника полно­мочиями и предоставить ему необходимые ресурсы: информацию, материалы, техни­ческое обеспечение. Это осложняет выполнение задания или вовсе делает его невоз­можным.

Важный момент в достижении установленных целей – это информирование ра­ботника. Чтобы правильно понять и решить задачу, подчиненный должен адекватно понимать ситуацию, сложившуюся как внутри, так и вне организации. Но чтобы учитывать эти факторы, он должен быть осведомлен о них. На основании этого мо­жно сделать вывод, что одна из задач руководителя – обеспечить информирован­ность коллектива.

Далее, для эффективного делегирования полномочий необходимо обеспечить соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно предоставить работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за выполнение которых он теперь отвечает. Это явление называется принципом соответствия. Из этого следует, что работник берет на себя ответственность только за задачи в рамках делегированных ему полномочий.

Расширение ответственности, как правило, приводит к увеличению объема работы и усилению риска, а большинство людей отнюдь к этому не стремятся. В этой ситуации обычный человек вполне обоснованно ожидает какого-либо вознаграждения. Но, к сожале­нию, очень часто руководители забывают о системе стимулирования. Мотивация работника будет намного ниже, если он будет чувствовать, что отдает организации больше, чем получает. Стимулирование может быть в любой форме, как в виде ма­териального вознаграждения, так и продвижения по службе или благодарности.

Несмотря на перечисленные пути преодоления неэффективного делегирова­ния, без эффективной системы контроля у руководителя будут основательные причины для беспокойства относительно передачи дополнительных полномочий подчиненным. Создание обратной связи необходимо, чтобы выявить проблему пре­жде, чем произойдет непоправимая ошибка.

3. Выбор организационной структуры

       Задача руководителя заключается в выборе наилучшей структуры с учетом целей, стратегий и других внутренних и внешних факторов. Наилучшей будет структура, позволяющая организации максимально эффективно взаимодействовать со средой, продуктивно и результативно распределять и направлять усилия персонала и ресурсы и в результате максимально эффективно удовлетворять потребности своих клиентов и достигать намеченных целей.

Организационная структура – это структура организации, посредством которой определены состав, иерархия, распределение работ и властные полномочия по подразделениям и органам организации.[3]

Существует два типа организационных структур:

1.      бюрократические ( механистические)

2.      адаптивные ( органические).

    3.1. Виды бюрократических организационных структур

1.      Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.[4]

Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные.

Рис.1. Линейная структура управления

2. Линейно-штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.[5] Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис.2 ).

Достоинства линейно-штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура – хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления;

- аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Рис.2. Линейно - штабная структура управления

3. Дивизионная организационная структура

Когда организация начинает расширять номенклатуру продукции, географию обслуживаемых рынков, начинает работать с новой группой потребителей, используется дивизионные структуры.

Рис. 3. Дивизионная структура

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация. Преимущества дивизионной структуры:

- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая на повышение эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

- большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более;

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений.

3.2. Виды органических организационных структур

1. Бригадная (кросс-функциональная) структура

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

- автономная работа рабочих групп (бригад);

- самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

- замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать (Рис.4). В первом случае работники находятся под двойным подчинением – административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят).[6] Такая форма организации называется кросс-функциональной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее будем назвать собственно бригадной. (Рис.5)

Рис.4. Кросс-функциональная организационная структура

Рис. 5. Бригадная структура

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

- сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

- гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

- работа в группах создает условия для самосовершенствования.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

- усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

- сложность в координации работ отдельных бригад;

- высокая квалификация и ответственность персонала;

- высокие требования к коммуникациям.

2. Матричная (программно - целевая) организационная структура

Функциональная часть матричной организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию того, как различные функциональные области способствуют обеспечению этой эффективности.