Организационные формы и структура управления организацией

 
Вместе с тем, проектируя новую  оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.  
Требования к организационной структуре  
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.  
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.  
З. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.  
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.  
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.  
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:  
1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя; 2) четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);  
3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;  
4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;  
5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.  
Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.  
Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления), организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

 
Третий этап — оценка эффективности оргструктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.  
Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

 
1) коэффициент звенности:

2) коэффициент территориальной концентрации

 
3) коэффициент эффективности организационной структуры управления

Следует иметь в виду, что поиск  взаимосвязей организационной структуры  управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

1.4  Управление в малых и крупных фирмах

Существующие различия между мелкими и крупными фирмами обусловливают и различия в деятельности их менеджеров. В частности, интересна структура рабочего времени руководителя. В случае если руководитель находится внутри коллектива, то большую часть его рабочего времени занимают контакты с персоналом. В своей руководящей деятельности ему целесообразнее заниматься не столько контролем исполнения указаний (эта обязанность возлагается на помощников), сколько стратегическими вопросами деятельности предприятия. При этом руководитель малой фирмы полагает, что многие функции легче выполнить самому, нежели перепоручать подчиненным. Тем не менее целесообразно потратить некоторое время на обучение подчиненного и делегировать ему полномочия, чем постоянно самому выполнять эту работу. Отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на управлении вообще. В данном случае оптимален подход японских экспертов, утверждающих, что, когда у руководителя в подчинении 100 человек, он должен быть среди них; когда тысяча — ему можно занять место в центре; если же руководить десятью тысячами - необходимо быть на удалении, но там, откуда всех видно.  
Иными словами, с повышением занимаемой должности руководителя уделяемое им собственно управлению время растет, причем довольно существенно. Поэтому менеджеру целесообразно не столько пытаться сохранить свой стиль работы, сколько его перестроить и быть готовым вносить в трудовой режим новые элементы. Бюджет времени работы руководителя целесообразно разделить на три направления: контроль, планирование и помощь подчиненным.  
Руководителю небольшого коллектива следует понимать, что специфика такого организационного подразделения предполагает неформальное исполнение власти, поскольку иерархическая лестница формируется большей частью самим персоналом. Однако такому руководителю всегда следует иметь виду, что автономно работающая небольшая группа, где взаимоотношения между работниками носят прямой характер и доступ к информации имеют все, предрасположена к выделению скрытых лидеров, способных в ряде случаев “перехватить” власть, оставив тем самым номинального менеджера без работы. В связи с отсутствием какого-либо барьера между руководителем и подчиненными его авторитет в большей степени, нежели в других организационных структурах, основан на профессиональных качествах и трудолюбии.  
Иная ситуация складывается в среднем по размерам коллективе, как правило, состоящем из нескольких небольших коллективов, в каждом из которых возможны только прямые контакты между персоналом. Роль управляющего таким коллективом во многом сводится к координации действий линейных и функциональных служб, что предусматривает в ряде случаев единоличную ответственность, то, что у японских специалистов называется делегированием ответственности: подразумевается, что всегда найдутся вопросы, которые может решить только руководитель.  
В последнее время становится ясно, однако, что создание управленческой структуры должно опираться как на теоретические представления (научный подход), так и а накопленный практикой опыт ее построения (эмпирический подход).

1.5  Современные тенденции в использовании организационных структур 

Организационные структуры  не остаются неизменными. В среднем в течение 5 лет, как правило, в деятельности предприятий складываются условия, вызывающие необходимость перемен. Необходимо иметь в виду, что каждая фирма имеет свой жизненный цикл: зарождение, становление, процветание, упадок.  Эти процессы должны постоянно отслеживаться. На крупных предприятиях для этой цели создаются подразделения по организационному развитию. Недостатки действующей структуры управления проявляются в следующих симптомах:  
— замедление объема продаж;  
— уменьшение доли продаж на рынке конкретного продукта;  
— снижение прибыли и рост затрат на производство.  
Причины, вызывающие необходимость изменения в структуре управления, носят как объективный, так и субъективный характер и могут вызываться влиянием как внешних, так и внутренних факторов (например, появлением новых технологий и технических средств, действием конкурентов, необходимостью выполнения новых объективно необходимых функций).  
Изменения в структуре могут осуществляться посредством:  
— коренной перестройки, т. е. выделением новых уровней, слиянием или упразднением существующих уровней и звеньев;                                                                                                    — улучшения внутренней структуры за счет ликвидации дублирующих подразделений, рационализации численности работников аппарата управления, улучшения подбора кадров.В развитии современного менеджмента наблюдаются две  
тенденции управления: централизация и децентрализация.                                       Централизация — предполагает сосредоточение прав принятия управленческих решений в центральном органе управления (материнском предприятии).  
Преимуществом централизации является улучшение координации и контроля работы фирм, эффективное использование центрального аппарата, однозначность решений, активное использование технических средств, углубление специализации. Недостатком централизации управления является снижение оперативности принятия решений, ослабление инициативы работников, сдерживание роста квалификации кадров. Децентрализация — выражает передачу полномочий по принятию оперативно-хозяйственных решений подведомственным предприятиям, подразделениям, службам. В последнее время применяются децентрализованные структуры, при этом преследуется цель развития внутрифирменной конкуренции.                                                                          В конце 90-х гг. ХХ в. в отечественной практике управления бизнесом широко используется процесс реструктуризации, одной из форм которого является реинжиниринг. Особенность бизнес-реинжиниринга состоит в кардинальном изменении функционирования предприятия, как субъекта, так и объекта управления, нацеленного на повышение эффективности  
деятельности не в процентном отношении, а в разах, переход от функционального управления к процессному. Формой организационных преобразований на предприятиях в мировой практике последних лет стала сетизация организационных структур (как одно из средств защиты взаимодействующих субъектов в конкурентной борьбе), использование более “плоских” организационных структур, создание виртуальных предприятий.

Глава 2.  Виды организационных структур

2.1  Дивизиональная организационная структура и ее разновидности

В целом формирование организационных структур прошло три  стадии: небольшое предприятие, руководимое  собственником; крупная корпорация; крупная диверсифицированная корпорация.  
Развитие фирм, и в первую очередь промышленных, сегодня осуществляется по линии создания производственных комплексов.  
Они включают связанные между собой предприятия оптимального размера (в США в среднем 200 человек) 20—50 отраслей, финансовые, научные, сбытовые организации, образовательные учреждения. Фирма  “Джонсон и Джонсон”, например, состоит из 166 небольших независимых предприятий, которые, несмотря на формальную юридическую самостоятельность, по статусу фактически являются подразделениями.  
Поэтому структура крупных фирм сегодня уже не может быть построена в соответствии с функциональным принципом. Ему на смену приходит дивизиональный  (схема №6). 
Впервые дивизиональная структура в виде совокупности полуавтономных производственных подразделений возникла в компаниях “Дюпон” и “Дженерал Моторз” после Первой мировой войны и широко распространились в 1940—50-х гг. Их подразделения, слабо связанные между собой, работают как почти самостоятельные компании. Центральное руководство осуществляет финансовый контроль, инвестирование, стратегическое планирование.  
Такие структуры сегодня существуют в четырех вариантах: территориальном, рыночном, продуктовом, инновационном. Рассмотрим их подробнее.  
При территориальном принципе построения организации каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции услуг для нужд данного региона. Это целесообразно, когда нужно сэкономить средства и за счет локализации коммерческих операций приблизиться к потребителям, лучше учитывать местные условия, возложить ответственность за ведение дел на руководителей подразделений, развивать личные контакты с местными властями, проводить в жизнь специфические стратегии в различных регионах.  
При продуктовом принципе департаментализации каждое из подразделений  
предприятий), входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то од ого вида продукции для всех территорий и групп потребителей. Такой подход дает возможность максимально специализировать производство, значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка, обеспечить быструю реакцию. Но при этом усиливаются конкуренции и конфликтность между продуктовыми группами.  
Рыночный принцип ориентирует подразделения на производство продукции и услуг для определенной группы потребителей, в совокупности образующих рынок (они могут различаться, например, по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению). Наконец, инновационный принцип департаментализации состоит в том, что в рамках фирмы формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг; вторжением в иные сферы деятельности. В это время другие подразделения продолжают выпуск традиционной продукции, приносящей прибыль. Это придает организации дополнительную внутреннюю сбалансированность и устойчивость.  
Сегодня обычная дивизиональная структура дополняется подразделениями, которые направляют и координируют стратегическое развитие той или иной сферы деятельности фирмы, объединяющей несколько продуктовых или рыночных структур.  
Созданные на основе такого рода принципов организационные структуры обеспечивают организации значительную стратегическую гибкость. Им свойственна острая конкуренция за ресурсы, соседствующая с тесными технологическими, финансовыми, административными и иными связями.  
Технологические связи предполагают, что предприятия могут быть объединены  
единой производственной цепочкой, совместно осуществлять научные исследования, сбыт, закупки, маркетинг, выпуск комплектующих изделий и проч.  
Финансовые связи реализуются либо через формирование и последующее перераспределение между подразделениями организации централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль, если их автономия достаточно велика. Наконец, в рамках административных связей руководство организации предоставляет подразделениям полномочия, ставит обязательные для исполнения задачи, определяет основные стандарты их деятельности, координирует ее.  
В целом дивизиональные структуры более четко, чем функциональные, ориентируются на потребности рынка; за счет развития горизонтальных связей здесь несколько ослабевают бюрократические тенденции, появляется простор для инициативы подразделений.  
В то же время здесь процесс управления затруднен, ибо усложняются коммуникации, возникает их дублирование, затрудняется внутренний контроль, а взамен «ведомственности» функциональных подразделений возникает другое негативное явление –“местничество” дивизиональных. Дальнейшим развитием дивизиональных организационных структур являются сетевые.  
Примерами сетевых организаций являются: совокупность временных коллективов разнообразного профиля, связанных с реализацией крупных проектов; ассоциация малых производственных фирм; объединение мелких компаний вокруг крупной фирмы; стратегические союзы.                                                                                          Предпринимательская сеть объединяет фирмы, связанные между собой технологически и экономически и заинтересованные в сотрудничестве, чьи отношения основаны на долгосрочных контрактах.  
Конфигурация сетей может меняться, они сами переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участницами ряда объединений.  
Сетевые структуры бывают нескольких типов.  
Во внутреннеориентированные включаются юридически самостоятельные предприятия, контролируемые холдинговой или материнской акционерной компанией. Часть их продукции продается на внутрифирменном рынке, контакты на нем и формируют сеть, а часть на внешних по складывающимся ценам.  
Взаимодействие предприятий в рамках сети регулируется с помощью внутренних налогов, субсидий, займов, трансфертных цен. Это позволяет оперативно реагировать на изменения, сократить общую потребность в ресурсах и при необходимости концентрировать их на решающих участках, наиболее рационально использовать имеющиеся возможности.  
Предприятия, входящие во внешнеориентированные структуры, передают производимую продукцию и услуги другим фирмам (или закупают у них комплектующие). Такие структуры могут быть стабильными и динамичными.  
Стабильные структуры представляют собой объединение подразделений фирмы и мелких внешних контрагентов в соответствии с технологической цепочкой. В качестве примера можно привести известную автомобильную компанию “БМВ”.  
Динамичные сётевые структуры предполагают, что головная фирма организует применение капитала, принадлежащего другим участникам, объединяющимся на основе договора для реализации программы производства товаров или услуг. Ее лидирующее положение обусловлено обладанием какими-то технологическими разработками, способностью быстро аккумулировать и направлять ресурсы в масштабные высокоприбыльные проекты.

Преимуществами  сетевых структур являются использование  рыночных отношений, гибкость, свобода  обмена информацией, ускоренное внедрение нововведений.

2.2  Адаптивные структуры

 
Функциональная структура и  основывающиеся на ней разновидности  дивизиональной структуры относятся  к категории так называемых жестких. Их жесткость определяется неизменностью  границ, набора входящих в них элементов, закрепленностью связей.  
В противоположность им гибкие (адаптивные) структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новой ситуации, целям, задачам, обеспечивают необходимые условия для инноваций и коллективного творчества. Это достигается отсутствием четкого распределения обязанностей работников, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры будут преобладать.  
Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур: матричные, проектные, программно-целевые, фрагментарные, адхократические. Рассмотрим их подробнее.  
Наиболее простой является проектная структура (схема №5), основой которой является проект, т. е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Его реализация бывает связана с риском неудачи и возможными финансовыми потерями.                                                                                              Организационно он может быть оформлен в качестве самостоятельного звена фирмы, дочерней компании или существовать “под крышей” одного из подразделений. Проект — это временное образование, ликвидируемое после завершения работ. Наиболее широко распространены так называемые чистые проекты, представляющие собой уменьшенную по масштабам копию функционального подразделения. В этом случае руководителю полностью подчинены все исполнители и выделенные ресурсы (хотя иногда он может выступать только консультантом высшего руководства).  
Администрация фирмы обычно не вмешивается в его текущую деятельность,  
определяя лишь сроки решения задач, лимиты материальных и финансовых  
средств.                                                                                                                                          Сегодня все большее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе центры по развитию новых сфер бизнеса. Их размеры и структура определяются в зависимости от специфики хозяйственной деятельности и размера фирмы и могут достигать 400 и более человек. Основная задача центра состоит в разработке и освоении новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке. В составе центров работают службы поиска прибыльных рынков, состоящие из 10—15 человек.                                                                                                                                                К достоинствам проектной структуры относится ее высокая специализация, целевая ориентированность, мобильность, выполнения работы.                                                                                                                          В то же время проектная структура обладает некоторыми весьма существенными недостатками, прежде всего связанными с использованием ресурсов. Последние в течение всего срока реализации проекта заморожены в нем, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершении работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.  
В результате реализация проектов бывает связана с высокими затратами,  
этому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то что сам проектный принцип весьма плодотворен.  
Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к организациям, имеющим в основе так называемые матричные структуры (возникшие в 1960—1970-х гг.). Их суть состоит в том, что временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений.                                                                                                                                           В матричной организации один и тот же работник (единица оборудования) могут попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам, например исходя из поставленных задач происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельности. Таким образом, в матричной структуре, в сущности, не появляются дополнительные подразделения и должности, а лишь постоянно меняются функции существующих.  
Это обеспечивает, с одной стороны, высокую целевую ориентацию производственной, инновационной или иной деятельности, ас другой — возможность быстрого маневра ресурсами, что особенно ценно в условиях их дефицита. Матричная структура представляет собой одно из средств организационной интеграции различных видов деятельности с позиции общей цели. Потребность в этом возникает при высокой сложности объекта, над которым ведется работа, или нестабильности среды.  
Именно здесь в наибольшей степени реализуется ее адаптационный потенциал, обусловленный перечисленными выше обстоятельствами.                                                        Чаще матричная структура находит в научно-исследовательских  
и проектно-конструкторских организациях, где постоянно приходится решать новые, неординарные задачи. Не случайно, видимо, впервые они появились в небольших аэрокосмических фирмах США.                                                                                            Правда, необходимо отметить, что департаментализация по матричному принципу — процесс весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой организационной культуры. Значительные затраты, непригодность для экстремальных ситуаций ограничивают использование такой структуры на практике.  
Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, может применяться департаментализация по крупным стратегическим целям, на которые прежде всего ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае складывается так называемая программно-целевая структура.  
В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целевой программе.  
В сущности она представляет собой разновидность матричной или проектной. С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной разовой проблемы и временный характер существования, а с матричной — отсутствие дополнительных подразделений.  
Фрагментарная структура включает самостоятельные целевые группы, координируемые на уровне предприятия специальными управляющими - так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т. п.), “вкрапленные” в существующие подразделения. Такие команды, которых в рамках организации может существовать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем.  
В производстве, например, команды в наибольшей степени находят место прежде всего на работах по сборке сложных узлов и агрегатов, беря на себя за них полную ответственность. Люди получают возможность овладевать различными профессиями и направлениями работы, могут наглядно видеть результаты своего труда, полнее реализовывать свои возможности. Они сами составляют графики поступления материалов, выпуска, доставки потребителям готовых изделий. Комитеты или советы (последние создаются на низовом уровне) представляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных (или заинтересованных в решении той или иной задачи) подразделений.  
В зависимости от характера стоящих проблем комитеты могут быть временными (для принятия уникальных решений) или постоянными (для регулярно повторяющихся задач). К временным комитетам можно отнести, например, структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации, связанную с формированием планов, совершенствованием управления и проч.  
Задача комитетов состоит в выработке на основе обсуждения важных для организации проблем сбалансированных проектов решений и рекомендаций по ним. Хотя формально такие рекомендации не обязательны для исполнения, на практике оказывают значительное влияние на обстановку в ней (поэтому членство в комитетах считается почетным).