Организационные аспекты принятия управленческих решений

Московский Государственный  Университет Печати им. Ивана Федорова

Кафедра: Менеджмента

 

 

 

Конспект по предмету «Разработка  управленческих решений»

На тему «Организационные аспекты процесса разработки и принятия управленческих решений»

 

 

 

 

Выполнила: студентка ФЭиМ,

группы ДМ4-1(бак)

Иващенко А.В.

Проверил: Зельдович Б.З.

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2012

 

Организационные аспекты процесса разработки и принятия управленческих решений.

1.Уровни и принципы  разработки и принятия решения.

В процессе разработки и  принятия управленческих решений необходимо не только понимать сущность и этапы этого процесса, но и учитывать его организационные аспекты, в том числе иметь представление об уровнях принятия управленческих решений. М.Вудкок  и  Д.Фрэнсис  выделяют четыре уровня принятия решения, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки:

1.Рутинный уровень - решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные повседневные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Ключевые навыки: неукоснительное следование процедуре ,разумная оценка ситуации, гуманное  лидерство ,контроль, мотивация.

Пример:

Типография имеет  склад бумаги, там периодически проводят операции проверкина соответствие нормативу уровня запаса бумаги. При уменьшении уровня запаса ответственное лицо принимает решение сделать заказ поставщику с указанием  количества и сроков поставки.

2.Селективный уровень - требует следующих ключевых навыков: установление целей, планирование, анализ развития и информации. На этом уровне требуются инициатива и свобода действий, однако, в определенных границах. Здесь менеджер оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Результативность зависит от способности менеджера выбрать такое направление действий, которое с максимальной вероятностью окажется приемлемым, экономичным и эффективным.

Пример:

Планируя расширить  спектр услуг, типография купила полиграфическое оборудование и выделила помещение для организации нового вида деятельности. Однако ситуация на рынке резко ухудшилась, и спрос на эти услуги существенно снизился. Руководителям предприятия нужно принять решение о запуске нового производства или отказе от него. В данном случае затраты на предприятие понесло и принятое решение их не изменит. А площади, выделенные под новую деятельность, можно использовать иначе: например, сдать в аренду. Сумма арендной платы при этом должна рассматриваться в качестве альтернативных издержек (выгода, от которой отказывается типография в случае запуска проекта).

3.Адапционный уровень - требует наличия таких ключевых навыков, как идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп и анализ возможного риска. На этом уровне возникают дополнительные трудности, так как здесь менеджер должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Обычно на этом уровне существует набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех менеджера зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное. Менеджер ищет новое решение известной проблемы.

Пример:

Отдел маркетинга в  типографии. Здесь задача состоит в создании новых возможностей для решения проблем. От работников отдела требуются новые идеи, касается ли это поисков новых подходов к рекламе, поиска новых поставщиков или разработки новых путей сбыта продукции.

В типографии « Глобал Маркетинг» всегда уделяли большое внимание автоматизации производства. Ранее для этого использовали информационную систему собственной разработки, но с ростом бизнеса она перестала справляться с новыми задачами и возросшим объемом заказов. Руководством компании было решено внедрить промышленную систему для автоматизации производства"1С:Полиграфия 8", которая охватывала бы все сферы деятельности управления и учета на предприятии – начиная от приема, расчета и оформления заказов, и заканчивая отгрузкой готовой продукции.

На предприятии  автоматизировано 80 рабочих мест, сотрудники получили эффективный и надежный инструмент для расчета и планирования заказов, а все управление производственной деятельностью предприятия осуществляется теперь в единой системе. Новая система позволила типографии в периоды сезонных нагрузок увеличить количество обрабатываемых заказов в два раза – со ста до двухсот заказов в день.

4.Инновационный уровень - На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.

Пример:

В японской компании Bridgestone Corporation, , разработали новую  технологию, которая позволяет печатать изображения на боковинах шин  автомобилей. При этом применяются  три слоя: база под изображение, которая содержит компоненты, предотвращающие выцветание картинки, само изображение, наносящееся специально разработанными чернилами, а также прозрачный защитный слой.

Инновации в области  печати позволяют применять огромное количество цветов и отображать как надписи, так и рисунки и фотографии. Если через какое-то время покупатель захочет сменить или удалить изображение, то это не составит большой сложности.

Существуют следующие  принципы принятия управленческих решений  приведенных в таблице 1:

Таблица 1

Принципы принятия управленческих решений

Принцип	Описание
Единоначалия	-Управленческие решения  принимаются руководителем лично; -Зачастую 90% таких решений  подвергается критике; -Как правило, проявляется у авторитарных руководителей, которые предпочитают командовать и приказывать.
Единогласия	-Безоговорочная поддержка  принимаемого решения; -Применяется в экстремальных  ситуациях, и при отсутствии противоборствующих групп и коалиций.
Большинства	-Применяется в ситуациях  с явно выраженными коалициями и(или) разными взглядами ; -Используется система  голосования; -Отсутствует гарантия  принятия качественного решения.
Консенсус	-В процессе выработки  решений происходит голосование по всем спорным вопросам и различным мнениям; -Использование этого  принципа обусловлено возможностью высказать свое мнение,а так же ростом информационных потоков и усложнением технико-экономических условий принятия управленческих решений.
Компромисс	-Соглашение достигается  путем взаимных уступок; -Уступки должны быть  разумными.

 

2.Организация процесса разработки  и принятия управленческих решений.

Организация разработки и  принятия управленческих решений –важный  фактор обеспечения качества,во многом определяющий затраты времени и средств на разработку решения.

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

• Единство целей — для удовлетворения этого требования при разработке и принятии управленческого решения должно обеспечивать условие непротиворечивостиранее поставленным целям;
• Научная обоснованность и правомочность — аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

• применение к разработке решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

• Ясность формулировок — ориентация на конкретного исполнителя;

• Краткость формулировок принятого решения — выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;
• Гибкость — существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;
• Своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;
• Объективность — менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо:

• получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;
• обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;
• обеспечить много вариантность решений;
• достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

2.1.Назначение лица принимающего решение(ЛПР).

Возглавляет разработку управленческого  решения лицо, принимающее решение. Лицо, возглавляющее разработку управленческих решений должно:

• определить проблему и задачи при ее решении,
• цели решения и возможные сценарии их достижения,
• распределение работ по подготовке управленческого решения, а так же круг лиц, ответственных за их выполнение.

Оперативное управление процессом  разработки управленческого решения может осуществлять заместитель ЛПР, главный конструктор,менеджер,секретарь-референт,специально назначенное лицо.

Для разработки частных задач, составляющих проблему, могут привлекаться руководители и наиболее квалифицированные специалисты функциональных подразделений (департаментов). При этом создаются временный творческий коллектив, матричная организационная структура, постоянно действующее подразделение (бригады эффективности, плановый отдел, отделы развития, маркетинговых стратегий и др.)

 

2.2.Факторы, влияющие на организацию процесса разработки решения.

На организацию разработки управленческого решения могут  повлиять следующие факторы:

• Степень структурированности проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение;
• Степень загрузки лица, принимающего решение;
• Наличие информации в распоряжении лица, принимающего решение;
• Наличие людских,материальных,технических и прочих ресурсов в процессе разработки и принятия решения;
• Масштабность последствий принятого решения;
• Число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений;
• Организационная структура предприятия;
• Квалификация и специальная подготовка разработчиков управленческого решения.

 

 

2.3.Распределение  ответственности при организации  разработки решения.

Менеджер в процессе разработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности  в случае принятия каждой из альтернатив. Ответственность менеджера возникает тогда, когда исполнение (или не исполнение) принятого управленческого решения привело к убыткам предприятия или ущербу элементов внешней среды.

Обязанность – это набор  действий, возложенных на работника, чаще всего с его согласия, должностным лицом. Они являются обязательными для выполнения. 

Ответственность –  это  необходимость отдавать кому-либо отчет в своих действиях,  поступках и компенсировать неисполнение или ненадлежащее исполнение порученного действия.

Руководитель может нести  ответственность как гражданин и как должностное лицо. Согласно ст. 24 ГК РФ, гражданин полностью отвечаетпо своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, за исключением той части,  которая устанавливается гражданским процессуальным кодексом.

Руководитель может осознавать и не осознавать ответственность за порученное дело. Это зависит от личных качеств человека,  системы информирования, убеждения и контроля

Убытки - произведенные кредитором расходы, утрата или повреждение его имущества, не полученные кредитором доходы, которые он  получил бы, если бы обязательство было исполнено должником. Под  произведенными расходами понимают те денежные суммы, которые были истрачены кредитором в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательства должником.

Ущерб - синоним вреда. Он может быть причинен имуществу и личности. Ущерб имуществу определяется стоимостью утраченного имущества, разницей в стоимости имущества до и после повреждения. Ущерб личности выражается в утрате заработка потерпевшим, а также расходах, понесенных им на восстановление здоровья.