Организационная структура предприятия

На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная  структура. В этом случае предприятие  подразделяется на корпуса, корпуса  делятся на цеха, а цеха - на участки.

На предприятиях могут  применяться и смешанные структуры  управления. Например, на предприятиях с  структурой могут быть отдельные  цеха, а на предприятиях с цеховой  структурой - участки, подчиненные непосредственно  руководству предприятия.

1.2.3 Типы организаций по взаимодействию с человеком.

 

Ранее отмечалось, что различие между организациями порождается характером взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих это взаимодействие. Ключевыми среди этих переменных являются те, которые относятся к организационной культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т.п

а) Корпоративная организация

Корпоративная организация, или, проще, - корпорация, рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. В России  корпорации существуют в хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монополии) и общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов.

Поддерживая монополию на информацию, корпорация стремится стандартизировать свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных - основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда - тенденция к уравниловке.

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические властные структуры. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй и властвуй».

Важным условием и способом поддержания существования корпоративной организации является постоянное поддержание в ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого дефицита служит для них еще одним важным источником власти.

Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях, характеризуемый преобладанием целей организационных над индивидуальными. Создается обманчивое впечатление мощи организации и всесильности. На деле же нередко случается, что это «колосс на глиняных ногах».

Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ей быть свободной в своих действиях по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. «Коллективная» ответственность ставит человека в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Действует принцип «организация всегда права».

Принятие решения в корпоративной организации строится по принципу большинства или старшинства. Борьба меньшинства за свое мнение нередко заканчивается его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства вынуждает руководителя к популистским действиям .

В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства самого работника. Интересы работника существуют всегда в «завтра», а интересы корпорации - в «сегодня».

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете, безответственность.

б) Индивидуалистская организация

Противоположным корпоративному, является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях - это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива.

Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с «центрами прибыли», демократическим предпринимательским структурам.

Вместо властной иерархии в индивидуалистской организации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.

Субъектом интереса в индивидуалистской организации становится личность. Все в организации начинает строиться вокруг человека. Не под работу ищется человек, а под человека, под его способности и мотивированность проектируется или создается работа. В организациях с индивидуалистской культурой эффективность означает то, насколько удовлетворяются потребности каждой отдельной личности. У организации в этом случае не может быть целей, отличных от целей ее членов. Практика свидетельствует, что конкурентоспособность таких организаций очень высокая.

В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя. Возникает суверенитет личности. Индивид становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества и инициативы в его работе.

Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. Принцип меньшинства помогает устранить популизм в действиях руководства, помогает ему выработать умения слушать и убеждать других. Политиканство заменяется деловитостью и профессионализмом.

В индивидуалистской организации интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека. Человеку предоставляется возможность самообеспечения своей деятельности. Его «сегодняшний» интерес превращается в «завтрашний» интерес организации.

Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении отличают индивидуалистскую организацию от корпоративной. Индивидуализм становится основой морали и культуры в организации, так как признается и допускается всеми ее членами. Преобладает лояльность обоим убеждениям, что еще больше укрепляет уверенность индивида в правоте своих действий.

1.3 Сравнение структур управления.

 

 

 Анализ  достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.

Большинство специалистов видят в органическом подходе  будущее и продолжают усиленно критиковать механистический подход. Однако руководители должны принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать окончательный выбор.

	Механистический тип организации	Органический  тип организации
Характеристики	Узкая специализация  в работе Работа по правилам Четкие права и ответственность Ясность в уровнях  иерархии   Объективная система  вознаграждения   Объективные критерии отбора кадров     Отношения формальные и  носят официальный характер	Широкая специализация в работе Мало правил и процедур Амбициозная ответственность Уровни управления размыты Субъективная система  вознаграждения Субъективные критерии отбора кадров   Отношения неформальные и носят личностный характер
Условия	Несложное, стабильное окружение   Цели и задачи известны   Задачи поддаются делению Задачи простые и  ясные Работа измеряема Оплата труда мотивирует   Признается данная власть	Сложное, нестабильное окружение   Неопределенность  целей и задач Задачи не имеют четких границ Задачи сложные Работу измерить сложно Мотивирование потребностей верхнего уровня Авторитет власти завоевывается

Табл.2 Сравнение механистической  и органической структур

 

Если механистический подход ориентирует  организацию на высокоструктурированные  роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

В линейной структуре  все полномочия идут от высшего звена  управления к низшему. В числе  преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков  линейного построения организации - негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление  задачи управления "по функциям". Штабы могут создаваться в  центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.

Эта структура управления характеризуется:

- высокой централизацией  стратегических решений и децентрализацией  оперативных,

-       организацией директивных связей по однолинейному принципу,

- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.

По идее штабы должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.

Структура имеет следующие  преимущества:

- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников,

  -     позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые),

-      способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

-    образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование,

-       структура жестка и с трудом реагирует на изменения.

Дивизиональные структуры  управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

При этом обеспечивается:

- относительно большая  самостоятельность руководителей  дивизионов,

- организация директивных  связей по линейному принципу,

- относительно мощное  использование инструмента координации  с технической поддержкой,

- быстрая реакция на  изменения рынка,

- освобождение высших  руководителей фирмы от оперативных  и рутинных решений,

- снижение конфликтных  ситуаций вследствие гомогенности  целей в дивизионе.

К числу недостатков  этой структуры относят:

- относительно высокие  затраты на координацию ввиду  децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

• при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций

Многомерные формы организации  и управления характеризуются применением двух (матричная) критериев разделения задач.

Общими признаками этой организационной формы являются:

- лимитированное пространство  принятия решений инстанциями  менеджмента,

- организация директивных  связей по многолинейному принципу,

- большие затраты на координацию между инстанциями.

 

Сравнительные характеристики корпоративной и индивидуалистской  организаций:

Корпоративная организация	Индивидуалистская организация
Объединение людей через  их разъединение по социальному и  профессиональному критериям	Свободное, открытое и  добровольное объединение людей
Монополия и стандартизация в деятельности организации	Сочетание конкуренции  и кооперации в деятельности членов и групп в организации
Доминирование иерархических  властных структур. Интересы согласовываются лидерами	Господство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса
Создание иподдержание дефицита возможностей и ресурсов с  их централизованным распределением	Поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов
группа, коллектив или  вся организация	Субъект интереса – личность
Организация отвечает за человека	Человек отвечает сам  за себя
Принцип большинства  или старшинства в принятии решений	Принцип меньшинства  или право вето в принятии решений
Интересы производства определяют интересы воспроизводства  самого человека	Интересы производства определяются интересами воспроизводства  самого человека
Лояльность по отношению  к организации	Лояльность по отношению  к своим убеждениям
Человек для работы	Работа для человека