Организационная структура предприятия

 

  В учреждении используется смешанная форма управления, сохраняется линейное единоначалие, однако для подготовки решений, приказов, заданий для исполнителей начальник учреждения привлекает штабных специалистов. Последние осуществляют сбор информации, ее анализ и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов. Начальник учреждения несет персональную ответственность за обоснованность распоряжений, поступающих исполнителям от его имени, а специалисты отвечают только лично перед руководителем.

Функциональная  форма управления состоит в том, что начальник учреждения часть своих полномочий передает (делегирует) своим заместителям или руководителям функциональных отделов. Например, главный инженер, от своего имени издает распоряжения по всей тематике, связанной с проектированием и освоением новой продукции, техническим обслуживанием и перевооружением производства -  Лечебно-производственная трудовая мастерская (далее ЛПТМ), осуществляя руководство техническими службами учреждения. Другой заместитель, скажем, по тылу, от имени предприятия заключает договоры с поставщиками сырья и материалов и потребителями продукции, произведенной в ЛПТМ и в подсобном хозяйстве. В рамках своих полномочий он не испрашивает особого на то разрешения у начальника учреждения. Такие полномочия могут передаваться не только начальником учреждения своим заместителям, но и заместители своим подчиненным — руководителям отделов и групп. В таком случае исполнители получают задания не непосредственно от начальника учреждения, а от руководителей функциональных подразделений или от заместителей начальника.

 Функциональная форма управления позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Вместе с тем использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, которому придается  значение. Это снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. Кроме того, нередко возникают противоречия в формулировках и неоднозначность трактовки и подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания одних распоряжений другим. Управленческий аппарат, устраняя указанные недостатки, теряет время и дополнительные ресурсы. Поэтому надо находить и устранять недостатки механизма управления, использовать информационные технологии.

Изучая структуру  данного учреждения, я обратила внимание, что отдел труда и зарплаты во главе со старшим экономистом, находящиеся в подчинении главного инженера и входящие в структуру Лечебно-производственной трудовой мастерской, фактически   осуществляют свои трудовые функции в бухгалтерии. Поскольку ЛПТМ расположена на значительном расстоянии от главного административного здания, сложившаяся ситуация исключает возможность персонала ЛПТМ оперативно получать необходимую в работе информацию и снижает информационную и техническую вооруженность управленческого и инженерного труда. Считаю, что надо   устранить недостатки механизма управления, используя информационные технологии или перевести данный отдел на территорию  ЛПТМ.

  Как было уже сказано выше, в учреждении используется смешанная форма управления. Тогда в нижнем звене (на уровне бригады) действует линейная, в среднем (на уровне группы, отдела) — линейно-штабная, а на уровне учреждения — функциональная и частично матричная форма управления.

Руководители  участков (по должности это могут  быть инженеры или мастера ЛПТМ, начальники  отделов и групп, старшие инспекторы и т.п.) осуществляют главным образом оперативное управление и выполняют следующие функции:

• распределяют полученные ими  задания по исполнителям;

• организуют и  контролируют ход выполнения этих заданий;

• обеспечивают режим безопасности, экономии, трудовую и производственную и служебную дисциплину;

• не допускают  нарушения норм техники безопасности, инспектируют подчиненных по основной работе и техническим вопросам;

• следят за исправностью оборудования, инструментов и приспособлений, качеством продукции и работ.

    Следует отметить, что из всех перечисленных форм управления в  

нижнем звене  (на уровне бригады) действует линейная, в среднем (на уровне группы, отдела) — линейно-штабная, а на уровне учреждения — функциональная и частично матричная форма управления. Чаще, однако, встречается синтез различных форм на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Начальник учреждения  действует от имени учреждения, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и Положением об учреждении, он издает приказы, осуществляет наем и увольнение сотрудников и работников, налагает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Начальник учреждения распоряжается имуществом учреждения, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах. Начальник учреждения не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности учреждения. Поэтому часть своих полномочий он передает заместителям или руководителям структурных подразделений учреждения.

Начальник учреждения имеет 3 заместителя: по безопасности и оперативной работе, по кадрам и воспитательной работе, по тылу; текущими вопросами управления производством,  коммерческими и инженерно-техническими вопросами занимается главный инженер,   финансово-экономическими вопросами – главный бухгалтер, организация лечебного процесса возложена на начальника Межобластной туберкулезной больницы.

   Вместе с тем и начальник учреждения, и его заместители, как правило, исполняют возложенные на них обязанности не самолично, а с помощью специалистов, имеющихся в специализированных отделах, группах, цехах, отделениях.

 Учреждения, предприятия, организации любых форм собственности постепенно изменяются, и их структуры должны изменяться вместе с ними. Некоторые изменения нарастают и происходят в течение сравнительно долгого времени; другие изменения происходят быстро, стремительно. К обоим типам изменений предприятие должно приспосабливать свою структуру, чтобы иметь возможность эффективно продолжать работу. В ходе организационного проектирования применительно к той или иной компании принимаются решения по поводу разделения труда и специализации; кооперации; связей между подразделениями и координации, масштабов управляемости и контроля. В результате проектирования устанавливаются: иерархия предприятия и его звенность; распределение полномочий и ответственности; централизация и децентрализация в управлении предприятием; дифференциация и интеграция элементов структуры и функций. Перечисленные задачи не могут быть решены без учета всех внешних и внутренних условий функционирования предприятия в их развитии и изменении. В настоящее время в связи с сокращением штатов в ОИК-4, происходят изменение в организационной структуре ЛИУ-23: введены дополнительные должности в руководстве учреждения, увеличена штатная численность отделов и групп. Все эти мероприятия, несомненно, должны быть подчинены одной цели – организация эффективной работы, обеспечивающей неукоснительное соблюдение  законности исполнения наказаний и лечение осужденных.

Заключение

 

По мере завершения работы над курсовой можно сказать, что мною достаточно полно изложены вопросы, связанные с организационной структурой предприятия, особо отмечено как эффективно распределить функции управления по подразделениям предприятия. Самостоятельно изучены и проанализированы учредительные документы учреждения ФКУ ЛИУ-23, выдвинуто практическое предложение по улучшению структуры управления учреждения.

 Обобщая вышесказанное, можно сформулировать следующие принципиальные положения (основные характерные черты) современного управления.

1. Успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства, снижением издержек, развитием специализации. 

2. Рассматривать предприятие необходимо как целостную систему, неразрывно связанную с внешней средой.

3. Применять в управлении ситуационный подход, согласно которому вся организация внутри предприятия есть реакция на различные воздействия извне,  в данный период времени.

4. Признать необходимость разработки и реализации системы стратегического управления предприятием. Структура управления предприятием должна быть построена так, чтобы обеспечить выработку и гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции при изменяющихся условиях внешней среды и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы.

5. Создать атмосферу всеобщей вовлеченности в дела фирмы,  продуктивное взаимодействие руководителей и подчиненных, использовать современные информационные технологии.

6. Создать соответствующий организационный климат, стимулировать инициативных сотрудников, создавать адекватные формы инновационной деятельности.

7. Современный руководитель организации - носитель нового хозяйственного мышления, ориентированного на инновации и интеграцию усилий работников, на рациональный, оправданный риск, на использование культурно-этических инструментов руководства.

8. Признать социальную ответственность управляющих как перед обществом в целом, так и перед отдельными людьми, работающими на предприятии.

  Все перечисленные факторы могут по отдельности или в комбинации влиять на решение по проектированию предприятия через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Организационная структура — это и поведенческая  система, люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

В заключении хотелось бы отметить положительные  и отрицательные  моменты в характеристиках каждой из структур в отдельности:

 Линейная. Положительные характеристики: простота. Единство власти, распорядительства, ответственность за весь комплекс задач. Высокая гибкость управления. Применяется в организациях с однородной продукцией и несложной технологией. Недостатки: чрезвычайно широкий диапазон выполняемых функций. Коммуникации переполнены информацией. Исключает возможность концентрации однородных работ в масштабах фирмы.

Функциональная. Положительные характеристики: сложная специализация по отдельным функциям. Группирование власти, распорядительства, ответственность лишь по отдельным функциям управления. Достижение текущего эффекта. Недостатки: узкая специализация в работе, власти, правах, ответственности. Слабая гибкость стратегии. Слабая динамичность структуры. Низкая ответственность за комплексное решение. Приоритет в решении оперативных задач перед стратегическими.

Линейно-функциональная. Положительные характеристики: сочетание линейной и функциональной структуры. Большая звенность структуры. Высокая нормативная проработка управленческих решений. Недостатки: различие целей и структурных единиц. Слабая увязка и ответственность за решение комплекса задач и достижение цели предприятия. Сложность в оперативном  управлении принятия решений. Плохая восприимчивость нового.

Матричная. Положительные характеристики: высокая гибкость управления по решению конкретной задачи, проекта, процесса. Высокий уровень грамотности применяемых решений, кратковременная структура подчинения одновременно нескольким подсистемам, имеющим свою цель. Недостатки: временный характер структуры управления. Наличие риска при решении задач. Слабое резервирование функций. Отказ от принципов безусловного единоначалия.

Следует отметить, что из всех перечисленных форм управления в чистом виде применяется только линейное управление, и то лишь на малом предприятии частного владения. На большинстве предприятий используется смешанный вид управления. В одних случаях это простое сочетание вышеперечисленных четырех форм. Тогда в нижнем звене (на уровне бригады) действует линейная, в среднем (на уровне цеха, отдела) — линейно-штабная, а на уровне предприятия — функциональная и частично матричная форма управления. Чаще, однако, встречается синтез различных форм на всех уровнях хозяйственной иерархии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. /Р. А. Фатхутдинов. — СПб.: Питер, 2003. — 491 с: ил.
2. Сухарев  Н . О. Производственный  и  операционный   менеджмент.   Конспект  лекций: Пенза, 2002. – 180  с.
3. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: учебное пособие / О.М.Горелик – М.:КНОРУС,2007.272с.
4. Экономика предприятия (фирмы): Учебник/Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.:ИНФРА-М, 2007. — 601 с.
5. Экономика предприятия: Учебник для вузов /Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. — 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 670 с.
6. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.. ЭКСМО-Пресс, 2000. С. 241.
7. Ярин Г.А.   Экономика предприятия: Учебник. - Екатеринбург: Изд-во              Урал. гос. экон. ун-та, 2007. - 183 с.