Организационная структура предприятия

 

Рис.3. Деление  работников по функциям

 

 

 

Когда предприятие  занимается изготовлением различных видов продукции, не имеющих между собой ничего общего, тогда задачам, стоящим перед исполнением одной и той же функции, могут соответствовать совершенно разные проблемы, в данном случае довольно часто можно встретить специализацию по видам продукции. Допустим, что предприятие производит два или более видов продукции, которые мало связаны между собой, например, спиртное и книги. Соответственно производство этих продуктов вызывает различные проблемы снабжения, производства и т.п.

В подобных случаях  специализация по функциям может оказаться весьма неэффективной. Чтобы быть рентабельным, такое предприятие должно быть «разбито» на отдельные производства, каждое из которых выпускает свой продукт (рис.4.).

Рис.4. Деление  по видам продукции

 

На крупных предприятиях, чаще можно встретить комбинированные структуры управления. Так, в пределах завода или центрального аппарата управления фирмой будет осуществляться принцип деления, по функциям, на уровне производства - территориальные подразделения, на уровне цеха будут иметь место подразделения по количественному принципу (рис.6). Планирование работ осуществляют функциональные подразделения (А, Б, В), работы выполняют производственные подразделения (1,2, 3). Все подразделения подчиняются руководителю.

 

 

  Некоторые организации, стремясь использовать лучшие свойства из функциональной и продуктной структур, объединяют их в одну. Это требует матрицы или смешанной модели, которая была разработана в аэрокосмической промышленности. В данной структуре каждый работник подчиняется сразу двум начальникам. Например, бухгалтер подчиняется своему функциональному начальнику (финансовому директору) и менеджеру, который руководит выпуском определенного изделия, производство которого учитывает данный бухгалтер (рис.7). Таким образом, матричная (штабная) структура - когда к линейно-функциональной структуре добавляются генеральные конструкторы или менеджеры по проектам (I, II, III и т. д.), которые отвечают за конкурентоспособность объектов. Точки в пересечениях линий показывают открытость любых связей по вертикали и горизонтали.

  Структура управления должна обеспечивать единство руководства. Обычно передача информации (распоряжения) по иерархии управления изменяет что-нибудь в их содержании, т.к. на каждой ступеньке иерархии над этой информацией или распоряжением размышляют люди и отдают дальнейшие распоряжения (информацию). Однако существует большая доля информации, которая «гуляет» по всем ступеням иерархии без всякой трансформации. В таких случаях передача по иерархическому пути приводит только к неудобствам – замедляет весь процесс и требует значительных затрат. С другой стороны, существует масса решений, которые вполне могут быть приняты руководителями среднего уровня без привлечения высокого начальства. Но как быть, когда эти руководители находятся на одной и той же ступеньке иерархии, подчиняются различным прямым линейным начальникам, а производственную ситуацию им предстоит разрешить вместе и желательно быстро – ведь на успех бизнеса очень часто влияет не только качество решения, но его быстрота. Поэтому в реальном управлении часто сталкиваются два требования, определяющие качество решения:

• соблюдение линейного подчинения в соответствии с иерархией;
• быстрое принятие решений.

Рис.7 Смешанная  модель организационной структуры

 

 

Основными принципами формирования проблемно-целевой структуры предприятия являются:

• целевой подход, т. е. формирование структуры на основе дерева

целей предприятия;

• комплексность  в определении числа заместителей руководителя

предприятия (1-й  уровень дерева целей);

• ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для решения конкретной проблемы или выполнения конкретных функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);
• ориентация на конкретные товары или рынки при построении структур подразделений по отдельным товарам или рынкам, формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне дерева целей);
• отсутствие специальных подразделений для обязательной горизонтальной координации выполнения целей предприятия;
• обеспечение мобильности и адаптивности структуры к изменениям;
• обеспечение маркетологами координации решения проблем по достижению конкурентоспособности конкретных товаров (по горизонтали).
• Планирование работ и  контроль их выполнения осуществляются по  вертикали от руководителя (нулевой уровень) к производственным подразделениям (уровни 1, 2, 3 и т. д.), выполняющим управленческие функции
• Планирование работ и контроль их выполнения осуществляются функциональными подразделениями (А, Б, В и т. д.). Работы выполняются производственными подразделениями (1,2, 3) по каждой функции ( примером может служить заготовительное и обслуживающее производство (цех); обрабатывающее производство; и т.п.)

Бригадная модель структуры -  на предприятии (в организации) формируются комплексные бригады из 10-15 чел., (куда входят конструкторы, технологи, экономисты, рабочие и др.) для выполнения отдельных видов работ и изготовления составных частей продукции. (Например, в компании «Боинг» сформировано более 200 основных и 5 координирующих «горизонтальных» бригад.)

Дивизиональный тип структуры приемлем для диверсифицированных концернов, подразделяющихся на производства (дивизионы) по типам продукции. Функциональные подразделения имеются как у производств, так и у концерна в целом.  Структура определяется числом и детальностью разработки принципов и требований к ее формированию, структурой дерева целей, содержанием положений об отделах и должностных инструкций. На втором уровне структуры, могут быть следующие отделы и цеха: исследования и сегментации рынка; формирования стратегии фирмы; рекламы; стимулирования продвижения товара; научных исследований; главного конструктора; главного технолога; главного механика;  главного энергетика; организационно-технического развития производства; плановый; финансовый; ресурсосбережения; организации труда и заработной платы; материально-технического обеспечения производства; складское хозяйство;  транспортное хозяйство; отдел оперативного управления производством; отдел сбыта продукции; производственные цехи; отдел сервиса потребителей товаров организации; отдел управления персоналом; социального развития коллектива;  техники безопасности; охраны окружающей среды. На третьем уровне структуры создаются при необходимости бюро или группы в отделах по конкретным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Количество отделов, цехов и других подразделений, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и  других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия — 2 чел. (руководитель и главный бухгалтер). Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30, с общей численностью управленческого персонала до 500 чел. (кроме персонала цехов).

Предлагаемая  проблемно-целевая структура управления обладает всеми преимуществами ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает высокий уровень специализации работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей. Она состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построении и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.

 

1.2. Принципы формирования структуры предприятия

 

  Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

• масштаб производства и объем продаж;

• номенклатура выпускаемой продукции;

• сложность  и уровень унификации продукции;

• уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

• степень развития инфраструктуры региона;

• международная  интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.

Организационная структура управления предприятием адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Крупные предприятия (фирмы), специализирующиеся на производстве сложных и трудоемких видов продукции (например: автомобилей, самолетов, металлов, нефтепродуктов и др.), состоят, как правило, из десятков цехов, лабораторий и отделов. Для координации их деятельности создается сложная иерархическая структура управления. Необходимость создания многозвенной системы управления часто обусловлена диверсификацией производства. Выпуск широкого ассортимента товаров, технологически не связанных между собой, нередко требует образования органов управления производством и сбытом по каждому виду продукции. Вместе с тем малые предприятия характеризуются наличием простейших организационных структур: руководитель — исполнитель. Организационная структура управления внутри предприятия строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Например, руководители цеховой лаборатории или цеховой бухгалтерии подчиняются соответственно руководству центральной заводской лаборатории и главному бухгалтеру предприятия. Начальники цехов и отделов подчиняются или непосредственно директору, или одному из заместителей директора. Внутренняя структура органов управления носит в основном ступенчатый характер, особенно на крупных и средних предприятиях.

Структура организации  в зависимости от факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной, либо проблемно-целевой. Первые шесть типов структур вкратце рассмотрены выше.  Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора (проектирования) конкретной структуры предприятия (организации) необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры.

Наиболее  целесообразной   является  трехуровневая система управления,  с количеством  подчиненных   у  одного   менеджера   не   более 5-6  человек.  Вместе  с тем,   чем   выше  уровень иерархии,  тем   больше  места в   структуре рабочего  времени   должно  уделяться стратегическим,  перспективным   вопросам.  На низшем  уровне   менеджер  должен  заниматься   больше  оперативными, сиюминутными   задачами. Исходя  из   выполняемых   функций   и  уровня   иерархии,   менеджером  разрабатываются положения   о подразделениях   и должностные   инструкции. Положения   о  службах   и  должностные   инструкции  являются   важнейшим элементом   в   системе  менеджмента,  регламентирующими  права,  обязанности, правила  взаимодействия   органов  управления.  Однако  в  настоящее  время   эти документы   не   отвечают   требованиям   маркетинга.  В  них   рекомендованы  решения   производственных   задач,  выраженных  такими  показателями,  как объемы  работ  в   стоимостном   выражении,  сроки   их  выполнения,  общие   права  и  обязанности  подразделений.  Они,  как  правило,  составлены   с  позиций  изготовителя  (исполнителя),  интересы  потребителей   почти  не   учитываются. Должностные   инструкции  и  положения   о   службах   должны  быть  написаны заново.

К факторам развития структуры предприятия относятся следующие:

• развитие специализации  и кооперирования производства;

• автоматизация  управления;

• применение совокупности научных подходов к проектированию

структуры и  функционированию системы менеджмента;

• соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямо точность и др.);

• перевод существующих структур управления на проблемно-целевую  структуру.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Организационная структура управления предприятием

2.1. Понятие организационной структуры, её влияние на эффективность организации

 

Любая организация имеет определенную структуру управления. Исходными компонентами управленческой структуры являются:

- субъект

- объект управления.

Субъект управления – лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую подсистему). Объект управления – социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив, личность и т.п.), на которую направлено управленческое воздействие.

Объект управления можно  классифицировать: по масштабам и уровням управленческого воздействия (страна, отрасль, регионы, предприятия); видам регулируемой деятельности ( производственные, социальные, политические, социокультурные); адресату управленческого воздействия ( население и все организационные структуры страны, выступающие в качестве единой и целостной социально – территориальной общности; население областных, районных, городских социально – территориальных общностей; персонал предприятий, учреждений  и др.).

В состав структуры управления наряду с основными компонентами управленческой деятельности  входит организационная структура управления. Она характеризуется распределением целей и задач между различными уровнями и звеньями управленческой деятельности.

Организационная структура — это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта. От правильной разработки оргструктуры зависит успех фирмы, эффективность её работы. Руководители должны создавать структуру, учитывая её вклад в организационную эффективность. Однако во многих случаях организационные структуры не вносят  позитивного вклада в работу организации, потому что фактор правильного проектирования оргструктуры часто менеджерами недооценивается.

 

2.2. Проектирование организационной структуры

 

Менеджеры, намеревающиеся проектировать организационную  структуру, должны выбирать должности, структурные подразделения, определять их полномочия, выбирая из большого числа вариантов. Процесс выбора называется организационным проектированием, что   означает решения и действия, результатом которых является организационная структура. Этот процесс может быть явным или скрытым и осуществляться одним  менеджером или их группой. Какие бы актуальные решения не принимались, последовательность их всегда одинакова:

• Первое решение касается введения отдельных должностей;
• Следующее – относительно структурных подразделений;
• Третье – касается передачи полномочий по всей структуре.