Организационная структура предприятия

Определение того, что следует делать на каждом рабочем  месте в организации – это  важнейшее управленческое решение. Рабочие места различаются по степени специализации работников. Менеджеры могут менять способ структурирования организации  посредством изменения степени специализации должностей.  Определение действий и полномочий для должностей – процесс аналитический, т.е. вся работа организации разбивается на последовательно уменьшающиеся задания (операции действий). Затем руководство должно объединить разделенные задания в группах должностей или структурных подразделениях.

При   проектировании   организационной  структуры   фирмы   следует  учитывать  следующие   требования:

а)  производственный   процесс  изготовления   продукции   как  результат 

функционирования  структуры   управления   должен  максимально  отвечать 

требованиям   пропорциональности,  непрерывности ,  прямо точности  и 

ритмичности;

б)  количество   элементов  структуры  ( отделы,  бюро,  службы)  должно  быть минимальным,  но достаточным   для  нормального  функционирования системы ;

в )  коммуникации  между   элементами  системы,  а  также   системы   с  окружающей  средой   должны  быть  четкими,  качество   информации  должно  быть высоким ;

 г)  структура  должна  быть  мобильной,  способной   быстро  адаптироваться   к изменениям  и перестраиваться   на  решения   новых задач;

д)  система  управления   должна  обеспечивать   достаточную   эффективность   ее  функционирования.

Этапы   разработки  (совершенствования)  организационной  структуры 

фирмы:

1) анализ   портфеля  заказов,  рыночной  стратегии  фирмы,  сложности   товаров и  интеграционных  процессов  по  стадиям   жизненного цикла;

2) прогнозирование   объемов,  цен  и  прибыли   фирмы; 

3) расчет   максимально  допустимых  расходов  (лимита)  на   управление;

4) построение   дерева   целей фирмы; 

5)  формирование  организационной  структуры   фирмы   и  структуры   ее 

функциональных  подразделений;

6)  разработка  (уточнение),  согласование   и   утверждение  положений   о 

функциональных  подразделениях   фирмы,   и должностных   инструкций.

Положения   о  службе   должно  содержать примерно  следующие  разделы:

- Общие   положения  (в   этом   разделе  раскрываются  задачи,  стоящие   перед документом,  составляется   перечень   нормативных   актов,  использованных   при  разработке   документа,  определяется,  для кого   предназначен   документ). Принципы,  которыми  должно  руководствоваться подразделение при решении   стоящих   перед ним   задач.

- Задачи   и  структура  подразделения  и  методы  их решения.

- Ответственность  подразделения  за   невыполнение  заданий,  договоров, контрактов   и др.

- Права подразделения. Взаимодействие   подразделений с другими   подразделениями фирмы   и окружающей  средой.

Содержание  должностной   инструкции:

- Общие   положения.

- Объем работы  и ее   качество. 

- Принципы,  которыми  должен  руководствоваться менеджер (специалист), методы решения   задач. 

- Права  и ответственность. 

- Взаимодействия   с  другими   подразделениями,  руководством,

подчиненными. 

- Требуемое образование,  квалификация,  опыт  работы,  навыки.

Размер   максимально  допустимых  расходов  (лимита)  на   управление   во  многом  определяется   новизной   фирмы,  наличием  высококвалифицированных  кадров   и  размером  капитала.  Если  фирма   новая,  имеется  в   достаточном количестве   первоначальный  капитал,  то   рекомендуется  сформировать  очень умную,  работоспособную,  терпеливую,  сравнительно   молодую   команду  единомышленников,  ориентированную   на   будущее   фирмы.  Если  курс  "корабля"  научно  обоснован — отдача   от   инвестиций   не   заставит   себя   долго ждать.

2.3. Разделение труда

Важнейшей целью  вышеуказанных трех решений является достижение оптимального разделения труда  на предприятии. Функциональная и предметная специализация, и кооперация труда в той же мере присуща системе управления, как и производству. По признаку функционального разделения труда создаются отдельные органы по материально-техническому обеспечению предприятия, маркетингу и сбыту продукции, финансам, планированию, бухгалтерскому учету и отчетности, управлению техническим развитием производства. На крупных диверсифицированных предприятиях создаются, помимо того, предметно-специализированные органы для управления производством отдельных видов продукции или управления специализированными цехами. Вычислительные центры относятся к системе управления, но одновременно выполняют различные инженерные и аналитические расчеты. С развитием техники и накоплением массива информации вычислительные центры на ряде предприятий начинают занимать доминирующее положение в системе управления. Суть управления состоит в сборе, переработке, хранении и выдаче информации в виде программ, планов, распоряжений, нормативов, заданий. Каждый из указанных документов содержит подробную информацию о том, что, когда и кому надлежит делать, в каком объеме можно использовать те или иные ресурсы, от кого получить исходные материалы и кому передать готовый продукт. В них указываются права и обязанности исполнителей, устанавливаются необходимые технические, экономические и социальные ограничения, предусматривается контроль исполнения.

Разделение  труда процесс расчленения всей работы на сравнительно специализированные операции,  чтобы использовать преимущества  специализации. Разделение труда связано со степенью специализации операций. Менеджеры разделяют всю работу организации на отдельные операции с точным определением действий, которые разработаны, как необходимые для выполнения работы.   

В организационной структуре  управления выделяются следующие основные элементы: уровни (ступени) управления, звенья управления, горизонтальные и вертикальные связи.

Уровень управления - это иерархическая соподчиненность подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимающих определенную ступень в системе управления. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии. Руководители более высокой ступени управления разрабатывают и принимают решения, которые конкретизируются и осуществляются руководителями более низкой  ступени, а каждое должностное лицо ответственно как за свои собственные решения и действия, так и за решения и действия своих подчиненных. Поэтому каждое должностное лицо располагает властью над теми, кто находится ниже его в управленческой пирамиде.

Американский  социолог Т.Парсонс выделил три  основных уровня управления в зависимости от того, какие функции выполняются руководителями разного ранга, такими как:

Руководители  низового звена, действующие на техническом уровне, - в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без  срывов в производстве продукции или оказании услуг;

Руководители, действующие на управленческом (среднем) уровне – в основном заняты управлением и координацией внутри организации; они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители среднего звена чаще всего возглавляют крупное подразделение или отделение в организации.  Характер их работы определяется следующими обязанностями: координирование  и управление работой руководителей низового звена; подготовка информации для решений, принимаемых руководителями высшего звена; последующая трансформация полученных сверху решений в технологически удобную форму в виде конкретных заданий руководителям низового звена, а так же осуществление этих решений.

Руководители, действующие на институциональном (высшем) уровне, т.е. на уровне социальных институтов (государство, религия, правовая система, вооруженные силы и т.п.) заняты в основном: формулированием целей, разработкой стратегических решений и долговременных (перспективных) планов; адаптацией управляемой социальной системы  к различного рода переменам; управлением взаимодействиями данной системы с внешней средой. В соответствии со структурированием системы управления по уровням эта система принимает вид  пирамиды, в которой на каждом последующем уровне находится меньше людей, чем на предыдущем¹.

Перспективная  цель   современной   фирмы   весьма   многосторонняя,  но  в  целом  она  сводиться  к  одному —  постоянному   увеличению  прибылей. В  течение  данного  отрезка  времени   основными   взаимосвязанными  задачами  компании  являются   финансовая  деятельность,  производство   и  сбыт  изделий определенного  качества   и  в   определенном  объеме.  Поэтому  естественно,  что все  виды  деятельности   фирмы,   исходя   из   этих   задач,  подразделяются   на   три основные  группы.  Обособление функций   в   целях выполнения  каждой  из   этих  задач и дробление каждой  функции   на   все более мелкие,  правильное распределение  рабочей силы  и машин   для осуществления каждой  подфункции и есть   составление организационного   плана.

 

2.4. Норма управляемости

 

Определение того, что следует  делать на каждом рабочем  месте в организации – важнейшее  управленческое решение. Норма управляемости – количество работников, подчиненных конкретному менеджеру. В основном вопрос сводится к тому, за работой какого количества людей менеджер может наблюдать, какой объем межличностных связей между членами коллектива менеджер структурного подразделения в состоянии контролировать.  Количество потенциальных межличностных связей между менеджерами и подчиненными увеличивается в геометрической прогрессии, а количество подчиненных – в арифметической. Эта взаимосвязь сохраняется потому, что  менеджеры потенциально сталкиваются с тремя типами межличностных связей, такими как: прямые одиночные связи (менеджер – подчиненный); прямые групповые связи (менеджер – группа подчиненных) и перекрёстные связи (подчиненный – подчиненный).

Количество  потенциальных связей не является решающим соображением при определении нормы управляемости менеджера. Более важными являются частота и интенсивность фактически существующих связей. Не все связи будут иметь место, а значение тех, которые действительно существуют, меняется. Поэтому, если перенести внимание с потенциальных связей на существующие связи как основу для определения оптимальной нормы управляемости, то важными являются следующие три фактора:

1. Необходимый контакт;
2. Степень специализации;
3. Способность к коммуникотивности.

Необходимый контакт. На производстве необходимы периодический контакт и высокая степень координации между начальниками и подчиненными. Именно поэтому, вместо того, чтобы полагаться на докладные записки и отчеты, организации склонны делать все возможное для увеличения контактов «руководитель - группа». Чем больше работе индивида присуща неоднозначность, тем больше потребность в контакте (наблюдении) во избежание провалов в работе и нестандартных ситуаций.

Степень специализации. Руководство может объединять высокоспециализированные должности в довольно большие структурные подразделения, потому что их работники, возможно, не нуждаются в пристальном наблюдении.

Способность к коммуникотивности. В большинстве производственных ситуаций инструкции, указания и политику следует доводить до подчинённых устным образом. Необходимость обсудить связанные с работой обстоятельства оказывает влияние на норму управляемости. Человек, который умеет ясно и кратко общаться с подчинёнными, способен руководить большим количеством людей, чем тот, кто этого не умеет.

 

3.Организационная структура управления федерального казенного учреждения

 

Примером функциональной формы управления является структура управления федерального казенного учреждения ( рис. 8 )

Начальник учреждения

Главный инженер

Заместитель начальника по безопасности

Заместитель начальника по кадрам и воспитательной работе

Заместитель начальника по тылу

Главный бухгалтер

Начальник межобластной туберкулезной больницы

Инженеры  ЛПТМ

Старший экономист

Старший инспектор ОБ

Старший оперуполномоченный

Старший инспектор  ГК

Начальник ОВР

Старший инспектор ГСЗиУТСО

Старший инспектор  КСУ спецучета

Старший инспектор

Заведующий подсобным

Расчетная группа

Материальная  группа

Касса

Начальник 1 отделения

Начальник 2 отделения

Начальник 3 отделения

Начальник Медчасти

Мастера ЛПТМ

ОТиЗ

Отдел безопасности

Оперативная группа

Группа кадров

Воспитательный  отдел

Группа СЗиУТСО

Группа спецучета

Группа КБИиХО

Рабочие

1 отделение

2 отделение

3 отделение

Медицинская часть