Организационная структура предприятия

     Функционально-линейная структура представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения  определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные  подразделения, которые помогают линейному  менеджеру в выполнении отдельных  функций управления.

     Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений  с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

     Преимущества:

     * Возможность получить высокую  степень профессиональной специализации  сотрудников 

     * Точно определить места и необходимые  ресурсы (особенно кадров)

     * Способствует стандартизации, формализации  и программированию процесса 

     Недостатки:

     * Затрудняет горизонтальное согласование 

     * С трудом реагирует на изменение  

     Рис.3 Линейно-функциональные структуры

     2.1.4. Линейно-штабные структуры 

     Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев  стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в  себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует  линейной

       Достоинства линейно - штабной  структуры:

     - более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

     - некоторая разгрузка высших руководителей; 

     - возможность привлечения внешних  консультантов и экспертов; 

     При наделении функциональных подразделений  правами функционального руководства  такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

     Недостатки  линейно - штабной структуры:

     - недостаточно четкое распределение  ответственности, т. к. лица, готовящие  решение, не участвуют в его  выполнении;

     тенденции к чрезмерной централизации управления;

     Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

     2.1.5. Дивизиональные структуры

     Первые  разработки концепции и начало внедрения  дивизиональных структур управления относятся  к 20-м гг., а пик их промышленного  использования приходится на 60-70-е  гг. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана  резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и  усложнением технологических процессов  в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку  структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих  гигантских предприятий (корпораций) стали  создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность  в осуществлении оперативной  деятельности. В то же время администрация  оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских  разработок, инвестиций и т.п. Поэтому  данный тип структуры нередко  характеризуют как сочетание  централизованной координации с  децентрализованным управлением (децентрализация  при) сохранении координации и контроля).

     Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие  производственные отделения.

     Структуризация  организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев; по выпускаемой продукции или предоставляемым  услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская  специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

     Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время  большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной  продукцией используют продуктовую  структуру организации.

     При использовании дивизионально-продуктовой  структуры управления создаются  отделения по основным продуктам. Руководство  производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным  за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются  ему.

     Некоторые предприятия производят большой  ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или  рынков. Каждая группа или рынок  имеет четко определенные, или  специфические, потребности. Если два  или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную  структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения  группируются вокруг определенных групп  потребителей.

     Если  деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может  оказаться целесообразной организационная  структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает  решение проблем, связанных с  местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

     Различные типы дивизиональной структуры имеют  одну и ту же цель - обеспечить более  эффективную реакцию предприятия  на тот или иной фактор окружающей среды.

     Рис.4 Дивизиональные структуры

     2.2. Характеристика органических (адаптивных) организационных структур управления

     2.2.1. Проектные структуры

     Типичный  руководитель отдела в крупной бюрократической  организации имеет массу различных  обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Так, например, глава издательства какого-либо колледжа отвечает за редактирование, выпуск или реализацию десятков или  даже сотен различных книг ежегодно. Неизбежно, что даже хороший руководитель в метании между этими обязанностями  будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие- меньше. Какие-то детали неизбежно выпадут  из сферы его внимания и останутся нереализованными. Если каждый из этих проектов отличается небольшим размером и затратами на фоне всей деятельности организации, то указанные проблемы не создают больших трудностей. Так, если несколько запланированных книг выйдут в свет позже намеченного срока или не выйдут никогда, то для крупного издателя это хотя и нежелательно, но и не катастрофично.

     Но  если это проекты крупномасштабные, то отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации может иметь  самые серьезные последствия. Для  того, чтобы эффективно управлять  крупномасштабными проектами ограниченной длительности (например, строительство  плотины, здания, запуск ракеты на Луну, разработка и выпуск новой системы  вооружения и т.д.), все большее  число фирм стало использовать специальную  проектную организацию.

     Проектная организация- это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду  самых квалифицированных сотрудников  организации для осуществления  сложного проекта в установленные  сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной  сметы. Когда, проект завершен, команда  распускается. Ее члены переходят  в новый проект, возвращаются к  постоянной работе на своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

     Основное  преимущество проектной организации  в том, что она концентрирует  все свои усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

     Существует  несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная  группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в обычной функциональной структуры. 

     2.2.2. Матричные структуры

     Наиболее  широко известный вариант проектной  организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией.

     В матричной организации члены  проектной группы подчиняются как  руководителю проекта, так и руководителям  тех функциональных отделов, в которых  они работают постоянно. Руководитель обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут  варьировать от почти всеобъемлющей  линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных  полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

     Руководители  проектов в матричной организации  отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся  к данному проекту. Для того, чтобы  они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

     Основной  недостаток матричной структуры - ее сложность. Она слишком сложная, трудная и порой непонятная форма  организации, чтобы постоянно прибегать  к ней. Очень много проблем  возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что  подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое  наложение часто приводит к конфликтам. Также в такой структуре ожидаемый  результат может и не просматриваться, может также и не появиться  опыт межличностного общения, могут  не наладиться общие взаимоотношения.

     Также могут возникнуть и другие проблемы возникающие: в борьбе за власть, неприспособленность  к неблагоприятным экономическим  условиям, конформизм в принятии групповых  решений, чрезмерные накладные расходы.

     Несмотря  на все эти возможные сложности, матричная организация стала  использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, в производстве фасованных товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной  организации используются также  в больницах, правительственных  учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять, почему. Матричная  структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизионным структурам. Матричная организация позволяет определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации- обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизионных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.