Организационная культура и ее совершенствование

1.9. Мотивационная создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей организации.

1.10. Формирование имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие, как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней [4, c. 44].

Культура пронизывает  процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации  общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям  и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

Ко второй группе функций  организационной структуры относятся  следующие.

2.1. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные организации позиционируют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой ценности.

2.2. Регулирование партнерских отношений. Культура организации вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие моральную ответственность перед ними. В этом смысле она развивает и дополняет нормы и правила поведения, выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

2.3. Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности организации. Ее эффект заключен в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием организацией правил общественной игры. То есть выгода организации заключена в устранении экономических минусов – убытков.

 

2. Формирование корпоративной культуры

 

 

2.1. Элементы корпоративной культуры

 

Корпоративная культура имеет определенный набор элементов – символы, ценности, верования, предположения. Э. Шейн [12, c. 336] предложил рассматривать корпоративную культуру по трем уровням.

Первый уровень, или поверхностный, включает, с одной стороны, такие  видимые внешние факты, как технология, архитектура, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., а с другой – все то, что можно ощущать и воспринимать с помощью чувств человека. На этом уровне вещи и явления обнаружить легко, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры. Второй уровень, или подповерхностный, предполагает изучение ценностей и верований. Их восприятие носит сознательный характер и зависит от желания людей. Третий уровень, или глубинный включает базовые предположения, определяющие поведение людей: отношение к природе, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку, работе и др. Без специального сосредоточения эти предположения трудно осознать даже самим членам организации.

Исследователи корпоративной  культуры часто ограничиваются подповерхностным уровнем, так как на глубинном уровне возникают почти непреодолимые сложности. Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы. К субъективным элементам культуры относятся верования, ценности, образы, ритуалы, табу, легенды и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, обычаи, принятые нормы общения, лозунги. Объективные элементы культуры отражают материальную сторону жизни организаций [6, c. 10]. Это, например, символика цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и др.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. В качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной – печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации называется менталитетом.

Структуру элементов корпоративной  культуры также можно отразить в  виде «двуглавой» пирамиды, которая включает в себя элементы внутренней и внешней культуры; а также материальную и духовную культуру (рис. 1).

Рисунок 1 – Структура элементов корпоративной культуры [10, c. 352]

 

Такое отображение, конечно, не может претендовать на универсальность, применимость к каждой конкретной организации. Именно неповторимость всех элементов  культуры и путей их развития говорит  об уникальности каждой отдельно взятой компании. Однако в общем случае, при рассмотрении элементов культуры и их взаиморасположения, для формирования отношения к материальным элементам  как базисным, в значительной степени  определяющим высшие духовные элементы, эта схема представляется полезной.

В дальнейшем взаимоотношения  субъектов организации можно  и полезно рассматривать как  взаимоотношения культур: элементы культуры личности влияют на ожидания личности и представление об элементах  культуры будущего места работы. Разные уровни культур различных субъектов  организаций могут служить источником конфликта. То же самое можно сказать  и об отношениях между различными структурными подразделениями организации, между партнерами по бизнесу, компанией  и клиентами и другими участниками  корпоративных отношений, о которых  говорилось раньше.

 

2.2. Методы формирования корпоративной культуры

 

Применение методов формирования корпоративной культуры на практике существенно отличается от теоретических  выкладок специалистов в этой области, так как специфика каждой компании накладывает тот или иной отпечаток  на практическое применение теории.

История учит, что в наиболее «здоровых» и преуспевающих компаниях  стратегия и система управления определяются и организуются с целью  более широкой, чем просто рост акционерной  стоимости.

Главная проблема, которую  отмечают исследователи, заключается  в том, что корпоративную культуру нельзя изменить по приказу сверху. Целенаправленное изменение культуры (если оно вообще возможно) не происходит только потому, что руководство отдает такое указание. В этом случае не помогут ни декларации основных ценностей, ни программа перемен или комбинация инициатив [3, c. 135].

Обычно нужен резкий шок  вроде экономического кризиса или  скандала для того, чтобы люди в  организации начали интересоваться корпоративной культуры и целенаправленно  развивать ее позитивные характеристики. В любых обстоятельствах попытка  вызвать глубинные культурные изменения  — сложный и болезненный процесс.

Можно ли в принципе говорить о «проекте по формированию и поддержанию  корпоративной культуры»? Специалисты  указывают, что можно, но с определенными  оговорками.

Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной  культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в  миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего  распорядка, регламентах, положениях и  пр. Но имеется и внутренний уровень  – неформальная часть корпоративной  культуры, проявляемая в неписаных  правилах взаимоотношений сотрудников  как между собой и с внешним  миром. Именно из-за несоответствия внутреннего  уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.

Если мы признаем управляемость  корпоративной культуры, то кто же выступает в качестве субъектов  управления, кроме владельцев и топ-менеджеров? Нередко это подразделения корпорации, отвечающие за стратегическое развитие, связи с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом, наконец (а может быть, и в первую очередь, но возможны варианты в зависимости от организации).

В любом случае, у кадровой службы в этом контексте имеется  своя уникальная задача, заключающаяся  в том, чтобы четко различать  тех сотрудников, которые действительно  разделяют культурные ценности организации  и следуют им в поведении, и  тех, кто только внешне декларирует  солидарность с ценностями и принципами. Чтобы достичь идентификации  работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу. Подбираются  следующие категории персонала: принимающий правила игры, готовый перенять правила игры, и являющийся носителем недостающих в компании ценностей и способный передавать их другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам на ключевых позициях). Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. И, наконец, никуда не деться от необходимости высвобождения работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы.

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководителей прямо к  необходимости заниматься вопросами  культуры.

Российская практика консультационной работы с предприятиями, организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов формирования корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия:

1. Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);
2. Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия;
3. Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);
4. Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);
5. Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);
6. Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;
7. Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя ит. п.);
8. Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов затруднено);

9. Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. В процессе работы с корпоративной культурой происходит нейтрализация мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

10. Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения). [4]

Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, можно  прибегнуть к определенным мерам  для того, чтобы сделать более  прочным усвоение основных ценностей  и добиться самоподдержания культуры:

1. Отбор новых сотрудников. Первый шаг сводится к тщательному отбору кандидатов для приема на работу. Используя стандартизованные процедуры и обращая внимание на конкретные черты личности, связанные с высокой производительностью, специально подготовленные для проведения интервью рекрутеры беседуют со всеми кандидатами и стараются отсеять тех, чьи личные черты и система взглядов не отвечают культуре организации. Накоплено достаточно доказательств, что сотрудники, имевшие реалистическое представление о культуре компании еще до найма (это называется реалистическим представлением о работе, или РПР), работают лучше [7, c. 320].

2. Вступление в должность. Второй шаг делается после зачисления на работу, когда кандидат занимает соответствующую должность. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным воздействиям, которые тщательно спланированы и имеют своей целью заставить новичков задуматься о системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

3.Овладение необходимыми для работы навыками. После того как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение необходимыми для работы навыками. Обычно это достигается посредством приобретения интенсивного и целенаправленного опыта на рабочем месте.

4. Измерение и вознаграждение производственной деятельности. Следующий этап социализации состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого.

5. Приверженность главным ценностям компании. Следующий шаг состоит в заботливом воспитании приверженности важнейшим ценностям компании.

6. Распространение разных историй и фольклора. Следующий шаг заключается в распространении организационного фольклора.

7. Признание и продвижение. Заключительным шагом является признание и продвижение сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моделями для принятых в организацию.