Целью запуска программы «Врач офиса» было создание системы корпоративных  центров профилактики и первичной  медицинской помощи на базе офисов Банка. В числе прочих функций они осуществляют информационную поддержку сотрудников по вопросам здорового образа жизни.

      Здоровый  образ жизни — одна из ключевых ценностей, и Сбербанк верит, что он является основой для гармоничного развития наших сотрудников. Спорт для нас — средство создания командного духа, позитивного настроя, поддержания своего тела в нужном тонусе. Сбербанк — одна из самых спортивных российских компаний: соревнования по разным видам спорта проходят практически постоянно, на разных уровнях, по всей стране. Ежегодно зимой и летом проводятся Всероссийские Сбербанкиады с участием команд территориальных банков, отбор на них проходит на региональных состязаниях. Чтобы у сотрудников была возможность заниматься спортом регулярно, мы берем в аренду спортивные сооружения и даже открываем на своей территории спорткомплексы.

      Девятая Всероссийская летняя Сбербанкиада прошла осенью 2010 года в Сочи. В мероприятии  приняли участие около двух тысяч  сотрудников Сбербанка из всех регионов России, а также Казахстана, Украины  и Беларуси. Было проведено 937 соревнований по 15 видам спорта.

Гвоздем программы стали специальные  банковские состязания, например, комбинированная  эстафета: бег с мешком денег, их пересчет, а также бег на надувных лыжах. В финале спортивного праздника  состоялся товарищеский матч по футболу между командами Сбербанка и Оргкомитета Олимпиады 2014. Также в рамках Сбербанкиады прошел традиционный Фестиваль искусств — творческие состязания сотрудников Банка.

      Правильная  мотивация сотрудников является важнейшим фактором достижения общих корпоративных целей. Поэтому Сбербанк уделяет большое внимание развитию систем поощрения — как материального, так и нематериального — и созданию стимулов к эффективной работе. Основной принцип Сбербанка в части оплаты труда — платить за достижение результата, а не процесс деятельности.

Главная задача — привлечь и сохранить квалифицированные кадры, поэтому банк стремится обеспечивать своим сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы.

Для сравнения  уровня заработных плат с рынком использует специализированные и общеиндустриальные обзоры. Используется разрядная сетка должностей и определяются окладные вилки для каждого разряда на основе сравнения с заработной платой для аналогичных должностей на рынке. Среднемесячная оплата труда сотрудников Сбербанка (с учетом всех выплат, осуществленных в отчетном году, включая вознаграждения по итогам работы за год и выслугу лет) возросла по сравнению с уровнем 2009 года на 28,4% и за 2010 год составила 44,0 тыс. руб.

Проекты кадрового резерва — ключевые составляющие системы развития персонала Банка. Продвижение перспективных сотрудников по карьерной лестнице не только позволяет удовлетворить потребность Банка в квалифицированном персонале за счет внутренних ресурсов, но и наглядно демонстрирует другим сотрудникам возможности профессионального роста.

Для молодых  сотрудников существует проект «Лига  Талантов», дающий победителям право  быть включенными в состав команд, которые занимаются решением приоритетных бизнес-задач. Проекты «Галактика»  и «Галактика-2» предназначены для формирования преемников на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных банков. Программа «Государство» формирует резерв на позиции руководителей точек обслуживания.

      В дополнение к оплате труда и премированию Банк предлагает сотрудникам социальный пакет, который включает ряд гарантий и компенсаций, например, предоставление материальной помощи в связи с важными жизненными обстоятельствами, доплаты к пенсиям неработающим пенсионерам, различные доплаты и компенсации тем, кто работает в условиях Крайнего Севера, и т.д. Важными дополнениями к социальному пакету стали специальная программа добровольного медицинского страхования, осуществляемая Банком на паритетной основе, программа страхования от несчастных случаев и тяжелых болезней, полностью финансируемая Банком, а также льготное кредитование сотрудников. В некоторых территориальных банках имеются и другие виды льгот, например, дотации на питание.

Для Банка  важно, чтобы финансовая стабильность сотрудников сохранялась и после окончания их карьеры. В целях повышения социальной защищенности сотрудников Банком разработана Корпоративная пенсионная программа. Участникам программы на именной пенсионный счет в негосударственный пенсионный фонд Сбербанка будет ежегодно перечисляться пенсионный взнос, напрямую зависящий от стажа работы в Банке. Таким образом, после выхода на пенсию участникам программы будет назначена негосударственная пенсия, которая будет выплачиваться исходя из объема накопленных средств.

      Среди нематериальных стимулов также можно отметить систему внутрикорпоративных наград: Благодарность Президента Банка, почетные знаки отличия, медаль, почетные и юбилейные грамоты, занесение в Книгу Почета. В отношении наиболее отличившихся сотрудников Банк ходатайствует о награждении их государственными наградами и знаками поощрения.

      В Сбербанке регулярно организуются разнообразные корпоративные праздники. Такие мероприятия позволяют  поддерживать корпоративный дух  и традиции, создавать атмосферу  доверия и взаимопонимания внутри Банка, укреплять неформальные связи в коллективе, повышать лояльность сотрудников, создавать ощущение сопричастности к общей цели. Традиционно организуется празднование 8 Марта, Нового года, Дня работника Сбербанка, Дня Победы. Также ежегодно организуется проведение детских новогодних праздников, детского оздоровительного отдыха, конкурсы детского рисунка.

Заключение

      Итак, корпоративная культура представляет собой большую область явлений  материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура - это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, "душой", воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в  шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу - это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в  то же время, вряд ли кто станет спорить  с тем, что сплоченная и стремящаяся  к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с  гораздо большим энтузиазмом  и, как следствие, эффективностью, чем  разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура - самый действенный  способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования  организации, создает корпоративные  стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности - с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. В работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Вот здесь и приходят на помощь "управленцам" специалисты по связям с общественностью. Ведь в их компетенцию входит не только работа с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и среди ее работников. 

Список  использованной литературы

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии "корпоративная культура". - М., 2005. - 184 с.

2. Армстронг  М. Основы менеджмента. Пер. с англ. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - 427 с.

3. Баландина  Т.М. Организационная культура  в системе культурного пространства  общества // Вестник СГАУ. - 2005. - №  1. - С.61.

4. Бэгьюли  Ф. Управление проектом. - Пер.  с англ. М.: ГРАНД, 2002.

5. Волкова Т.Р. Системный подход к подбору персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с.51 - 61.

6. Емельянов П.В. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - С 288.

7. Иванов Г.В., Технология применения метода интервью при отборе персонала. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №6, с.100 - 109.

8. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг: Найм персонала. М.: Экзамен, 2002.

9. Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия. - Справочник по управлению персоналом, 2002, №2, с.12 - 24.

10. Леваков В.Е. Должностная инструкция как реальный инструмент управления. - Справочник по управлению персоналом, 2001, №0, с.50 - 54.

11. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001.

12. Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом . 2006 №1. С 23-34

13 МесконМ., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: "Дело", 2000.

14. Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие // Редактор-составитель Д.Я. Райгородский. Самара: Издательский Дом "БАХРАХ-М", 2003.

15. Рыжкова Т.Ю. Определение качественной и количественной потребности

16. Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М.: РОЭЛ, 2002.

17. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство; пер. с англ.В.А.

18. Шейн Э., Организационная культура и лидерство - С-Пб.: "Питер", 2002.

19. www.sbrf.ru