Модель  Т. Питерса - Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

Вера  в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

Производительность  зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

Знай  то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся  культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

Не  занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты.

Одновременная гибкость и жесткость  в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур.

Модель  Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть  модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная  модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами  выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования  и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Необходимость изменений - неизбежное явление в  жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

Российская  практика консультационной работы с  предприятиями организованными  на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых использование методов исследования и коррекции корпоративной культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия.

1. Упрочение  авторитета и власти первых  лиц (например, если первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

2. Преодоление  подозрений в отношении первых  лиц и создание атмосферы взаимного  доверия;

3. Комплексная  организационная диагностика с  целью выявления слабых мест  в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

4. Преодоление  внутренних конфликтов между  профессиональными и иерархическими  группами в организации, в особенности  при внедрении новых технологий  и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

5. Диагностика  различного отношения к бизнесу  и способу его ведения представителями  разных национальных культур  (например, русскими, белорусами и литовцами);

6. Диагностика  различий в ведении бизнеса  крупными организациями и небольшими  организациями (более 2000 человек  и 30 человек соответственно) при  их взаимодействии друг с другом  и выстраивании партнерских отношений;

7. Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя ит.п.);

8. Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях - как отдельным лицам, так и управленческим командам.  
 
 

Глава 3 Особенности функционирования  организационной культуры Сбербанка России

      Сбербанк  – абсолютный лидер банковской системы  России, узнаваемость его бренда составляет 98%. Широкая клиентская база банка, впечатляющие масштабы его инфраструктуры, высокие финансовые показатели, а также объём активов и капитала позволяют Сбербанку из года в год занимать первые позиции в рейтинге российских и международных финансовых учреждений.

Работа  в Сбербанке России – это уникальная возможность перенимать опыт и учиться  у выдающихся специалистов, истинных профессионалов своего дела. Это работа в целеустремлённом коллективе, решение  интересных и сложных задач мирового масштаба, причастность к формированию и развитию экономической и социальной системы страны.

Формирование  единой команды невозможно без чувства  эмоциональной причастности. Банк прилагаем максимальные усилия к формированию корпоративной культуры, которая соответствовала бы ценностям Банка, с одной стороны, и была бы комфортна для развития профессиональных навыков и реализации амбиций сотрудников, с другой. Общепринятые ценности и нормы Сбербанка отражены Кодексе корпоративной этики. Для ознакомления с этими правилами каждый сотрудник при приеме на работу подписывает «Декларацию о согласии с этическими нормами Сбербанка России». Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, призванных облегчить процесс вхождения в должность и адаптации к новой корпоративной культуре. Создана «Книга новичка», представляющая собой интерактивное медиаиздание, которое содержит всю основную информацию, необходимую новым сотрудникам. В некоторых территориальных банках проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, имеющих продолжительный опыт работы в Банке.

      Сбербанк  России открывает безграничные возможности  самореализации для каждого из своих  сотрудников. Система корпоративного обучения, решение творческих задач, поддержка в продвижении по карьерной лестнице – всё это  позволяет специалистам банка развиваться профессионально и становиться востребованным и конкурентоспособным участником рынка труда.

Новый подход к труду и отношение к работе неразрывно связаны с профессиональным развитием персонала. В Банке разработано и реализуется большое количество учебных программ, ориентированных на управленческую и специальную профессиональную подготовку, развитие необходимых в работе навыков. Сбербанк уделяет огромное внимание обучению руководящего звена. Активно используются современные формы обучения: деловые игры, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции. В 2010 году обучение по различным программам управленческой подготовки прошли более 15 тыс. руководителей.

Чтобы обеспечить качественное обучение и  переподготовку сотрудников, необходимы высокопрофессиональные бизнес-тренеры  и современная инфраструктура. С 2009 года банк активно формирует общероссийскую команду внутренних тренеров, которые должны стать основной движущей силой Корпоративного университета Сбербанка. Обучение и развитие сотрудников осуществляется на базе учебных центров и региональных учебных площадок по единым централизованным программам.

Всего в 2010 году прошли обучение около 165 тыс. сотрудников территориальных банков и 2,7 тыс. сотрудников центрального аппарата (около 70% сотрудников). Соответствующие затраты составили около 515 млн рублей. Средняя продолжительность обучения в год по Сбербанку составила 6 дней (48 часов) на одного сотрудника.

Чтобы сотрудники получили доступ к лучшей международной практике в области  современного управления, лидерства, практик  саморазвития, управления временем, в 2009 году начали проект Корпоративная Библиотека. В рамках него Банк издает и предоставляет сотрудникам специальную литературу. В 2010 году вышло 11 книг данной серии, среди них: «Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом — инструмент маркетинговой стратегии» Барлоу Джанелла и Мелле-ра Клауса; «От хорошего к великому» Джима Коллинза; «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкера; «Развитие лидеров: как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей» Ицхака К. Адизеса; «Семь навыков высокоэффективных людей: мощные инструменты развития личности» Стивена Кови и другие.

На корпоративном  портале работает Интранет-магазин, где каждый сотрудник Сбербанка  может заказать книгу со своего рабочего места с корпоративными скидками. Это особенно актуально для удаленных и сельских районов, где не работают крупные игроки книжного рынка, а новинки бизнес-литературы зачастую сложно приобрести.

      Обеспечение достойных условий труда —  одно из важнейших условий удовлетворенности  персонала своей работой и  важный фактор обеспечения высокого уровня производительности труда. Именно поэтому обеспечение сотрудников комфортными условиями для работы является одной из приоритетных задач. В Сбербанке проводится оценка условий труда сотрудников, в которой принимают участие представители Профсоюза. Она проводится в ходе производственного контроля и аттестации рабочих мест по условиям труда на основании инструментальных измерений ряда параметров (освещенность, микроклимат, неионизирующие электромагнитные излучения и т.п.), а также тяжести и напряженности трудового процесса. В случае выявления отклонений от нормативных значений реализуются мероприятия по улучшению и оздоровлению условий труда. Случаев профессиональных заболеваний в Банке не зарегистрировано. 

      Предмет особой гордости — новая система медицинского обеспечения, которая стартовала в 2010 году. Можно без преувеличения сказать, что она является уникальной —Сбербанк первый в России, кто в таких масштабах и на таких условиях разработал и предоставил такую социальную льготу для сотрудников. Медицинское обеспечение — по мнению Банка, это, в первую очередь, инвестиции в человеческий капитал, поэтому страхование сотрудников — не разовая мера, а целый ряд корпоративных программ. В их числе добровольное медицинское страхование (ДМС) и страхование от несчастных случаев и тяжелых заболеваний, а также система периодических медицинских обследований и программа «Врач офиса».

Новая программа ДМС предусматривает  страхование на паритетных началах: 50% стоимости страховки оплачивает Банк, 50% — сам сотрудник. По состоянию на конец 2010 года по ней застраховано более 85 тыс. человек, или 35% персонала. Программа страхования от несчастных случаев и тяжелых заболеваний предусматривает денежные выплаты при травмах, тяжелых заболеваниях, а также в случае наступления инвалидности или смерти. По этой программе застрахованы все сотрудники Банка, причем зона ее покрытия — весь мир.

Все сотрудники Банка имеют возможность проходить  регулярные медицинские обследования с предоставлением отпуска в  случае необходимости. Эта мера направлена на предупреждение и раннее выявление заболеваний, в первую очередь тяжелых. Новая система медицинского обеспечения стартовала в июле 2010 года, в октябре начались углубленные медицинские обследования сотрудников. За 3 месяца обследования прошли более 95 тыс. работников Банка, что составляет 39% численности персонала.