Оценка сущности и методов формирования организационной культуры

Среди этих организационных  культур могут быть выделены следующие  виды: прямая оппозиция ценностям  доминирующей организационной культуры; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные культуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II. Развитие организационной культуры

2.1 Формирование организационной культуры

Как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в дном и том же окружении, могут  иметь очень разные организационные  культуры.

Это происходит потому, что  через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы:

- внешняя адаптация  включает в себя то, что должно  быть сделано организацией, чтобы  выжить в условиях жесткой  внешней конкуренции;

- внутренняя интеграция  иллюстрирует то, как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации  и выживания связан с поиском  и нахождением организацией своей  ниши на рынке и ее приспособлением  к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В ходе данного процесса решаются вопросы, связанные с выполняемыми задачами, методами их решения, реакцией на успех и неудачи и т. п.

К проблемам внешней  адаптации и выживания целесообразно отнести следующее: [7; 58]

1) миссия и стратегия  – определение миссии организации  и ее главных задач; выбор  стратегии исполнения этой миссии. Люди в организации должны  знать ее реальную миссию. Это  поможет им сформулировать понимание  их вклада в выполнение организацией своей миссии.

2) цели – установление  специфических целей и внутреннее  принятие их работниками.

3) средства – ресурсы,  используемые для достижения  целей; объединение усилий в  достижении выбранной цели; адаптация  организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности;

4) контроль – установление  индивидуальных и групповых критериев  эффективной деятельности; создание  информационной инфраструктуры;

5) корректировка поведения  – создание системы поощрения  и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач.

Процесс внешней адаптации  неразрывно связан с внутренней интеграцией, то есть связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.

Среди проблем внутренней интеграции выделяют следующие:

1) общий язык и концептуальные категории; выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепции;

2) границы организации и критерии вхождения и выхода из нее – установление критериев членства в организации и ее группах;

3) власть и статус  – установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение  статусов в организации;

4) личностные отношения –установление формальных и неформальных правил, характера организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе;

5) награждения и наказания  – определение базовых критериев желательного и нежелательного поведения и соответствующих им последствий;

6) идеология и религия  – определение значения и роли  указанных феноменов в организационной  жизни.

На формирование организационной  культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяет культуру организации. Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей. В подавляющем большинстве случаев наряду с «официальной» организационной культурой сосуществует оппозиционные культуры или тенденции. Это вполне естественное явление, поскольку члены организации живые люди, а не одинаковые роботы.

Однако случается так, что силы сопротивления начинают теснить приоритетную культуру, пытаясь  занять ее место.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Поддержание организационной культуры

Обычно организация  растет за счет привлечения новых  членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживает», во многом зависит от ее силы, влияющей на интенсивность определенных образцов поведения.

Силы культуры организации  характеризуется тремя моментами:

- «толщиной» культуры;

- степенью разделяемости  культуры членами организации;

- ясностью приоритетов  культуры.

«Толщина» организационной  культуры определяется количеством  важных предположений, разделяемых работниками культуры, обладающие большой глубиной верований и ценностей, имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах  разделяемые верования и ценности расположены в четком порядке. Их относительная важность и связь  между ними не вызывают сомнений у членов организации. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае культура сильнее влияет на поведение людей, так как у них существует уверенность в том, что конкретная ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная  культура «толще», она разделяет  большим числом работников и более  четко определяет приоритеты, а соответственно имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что она  может быть и серьезным препятствием на пути проведения изменений в организаций. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной считается  умеренно сильная культура.

         Существуют методы поддержания организационной культуры.[8;251]

Объекты и  предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что от них ожидается.

Реакция руководства  на критические ситуации и организационные  кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, изменяющих ее в определенной мере.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Элементы организационной культуры усваиваются работниками через то, как они должны исполнять свои роли. Лично демонстрирую  подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении (например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других), менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

Определение критериев вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучать через систему наград и привилегий. Причем распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывают на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Кадровая политика организации, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников.

Организационные символы и обрядности. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение, и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы – системы обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Изменения организационной культуры

С течением времени и  под воздействием обстоятельств культура организации может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. В процессе деятельности могут происходить определенные изменения в культуре организаций, в частности:

- изменение объектов  и предметов внимания со стороны менеджера;

- изменение стиля управления  кризисом или конфликтом;

- корректировка ролей  и изменение фокуса в программах  обучения;

- изменение критерия  стимулирования;

- смена организационной  символики и обрядности.

Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Но в зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

!. Изменения в культуре  без изменений в поведении.  В этом случае работники могут  изменить одно или несколько  верований или ценностей, но  при этом они не способны  изменить свое соответствующее поведение. Для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

2. изменения поведения  без изменений в культуре. В  этом случае коллектив работников  как бы распадается на два  лагеря – сторонников и противников  изменений. Преобразования могут проходить более или менее успешно в зависимости от статуса и влиятельности их сторонников. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

3. изменения происходят  в области поведения, и в  области культуры. Это ситуация  постоянных изменений в том  смысле, что люди по- настоящему  и искренне ценят то, что они  по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом  случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений  в культуре организации возникает  ряд трудностей. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Поэтому рекомендуют все изменения проводить постепенно.

Существует два варианта внедрения изменений в организационную  культуру:

- добиться от людей  в организации принятия новых верований и ценностей;

- включить новых людей  в организацию и уволить прежних  работников, противящихся изменениям.

Очень сложно определить факт изменения культуры.

Когда происходят изменения  в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности.

Верный признак изменений  организационной культуры – даже после ухода из организации лидера-новатора сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.

Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Одна из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, в том, то в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.