Оценка эффективности организационных решений

     Начальник отдела обслуживания – мужчина35 лет, образование высшее, типовая роль – организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти – власть связей, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

• не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение; не знает устремлений и интересов подчинённых; не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу; не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;
• мало занимается самообразованием; постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями; считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;
• стол постоянно завален бумагами без приоритета важности; предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;
• считает, что полная информированность подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда; считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

     Начальник отдела продаж - мужчина 46 лет, образование  среднее общее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем демократического стиля, слабые места в управлении:

• низкая способность к нововведениям; мало занимается самообразованием;
• не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам; не держит определённой дистанции с персоналом;
• не проводит беседы со своими подчинёнными по вопросам улучшения их работы;
• не применяет творческий подход в принятии управленческих решений; основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;
• стол постоянно завален бумагами без приоритета важности; часто занимается дома производственными проблемами;
• старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
• чувствует себя орудием в руках других людей;
• постоянно идёт на компромиссы и уступки; действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;
• в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.

     Офис  менеджер - мужчина 29 лет, образование высшее, типовая роль – исполнитель, по результатам оценки средняя эффективность руководства, форма власти – власть вознаграждения, является руководителем компромиссного стиля, слабые места в управлении:

• не знает устремлений и интересов подчинённых;
• считает себя компетентнее других и поэтому делает много дел одновременно, старается всё сделать сам;
• часто занимается дома производственными проблемами;
• старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;
• старается, чтобы авторитет не пострадал ни при каких обстоятельствах;
• считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

     Бухгалтер - женщина 45 лет, образование высшее экономическое, типовая роль – эксперт, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

• не поясняет причин, влияющих на положение дел в фирме;
• держит персонал на удалении (заносчива);
• делает много дел одновременно;
• требует информации в окончательном варианте резко возражает против откладывания решений до прояснения ситуации;
• старается принять наилучшее и окончательное решение, а не реальное;
• в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;
• считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя.

     Начальник отдела маркетинга - мужчина 36 лет, образование среднее техническое, типовая роль – генератор идей, по результатам оценки высокая эффективность руководства, форма власти – экспертная власть, является руководителем организаторского стиля, слабые места в управлении:

• не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;
• действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;
• боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;
• в трудных ситуациях и при неудачах ищет, кто из подчинённых виноват;
• старается не рисковать, не высовываться;  постоянно идёт на компромиссы с начальством, но идет на уступки подчиненным.

     Итак, подведём итог этой главы и сделаем  заключение каждого отдела организации. Власть генерального директора очень высока и наравне с властью по должности имеет личную власть. Форма используемой власти – власть примера, влияние с помощью харизмы оправданна и является на данном предприятии эффективной.

     Власть  заместителя генерального директора по реализации неэффективна и ущербна. Форма используемой власти - власть принуждения, влияние через страх эффективна только при условии, что она подкрепляется отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат. Можно порекомендовать данному руководителю, быть вежливее и терпимее к подчинённым, и рассмотреть другие инструменты управления, которые руководитель использует для влияния на исполнителя.

     Власть  заместителя генерального директора  по общим вопросам высоко эффективна и не требует значительных преобразований.

     Власть  начальника отдела обслуживания неэффективна и слаба. Форма используемой власти - власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление конечно более предпочтительна, чем страх, потому что оно даёт положительные стимулы для более качественного выполнения работы, но иногда трудно определить какая награда будет иметь эффект. Можно порекомендовать данному руководителю, быть более твёрдым и решительным в отношениях с подчинёнными.

     Власть начальника отдела продаж достаточно эффективна. Форма используемой власти - власть вознаграждения, влияние через положительное подкрепление, но в данном случае с активным и умелым использованием  рычагов традиционной власти, он знает, что и кому надо. Можно порекомендовать данному руководителю, прислушиваться иногда к молодым специалистам, чтобы идти в ногу со временем.

     Власть  бухгалтера достаточно эффективна, и применяемые рычаги власти, основанные на экспертных критериях,  вполне  оправданы.

     Власть начальника маркетинга высокоэффективна и результативна. Форма используемой власти – власть эксперта, влияния через разумную веру дают хорошие производственные результаты, что важно с учетом сложности, запутанности и быстрой смены ситуаций в этой службе.  

3. ПУТИ СОВЕРШЕННСТВОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ В ООО «АЙ ТИ ЦЕНТР». 

     В данном разделе предлагается способ повышения эффективности системы  управления, путём введения в структуру  властных отношений дополнительного  элемента - власти, основанной на вознаграждении, и использования эффекта партнерства в его истинной форме.

     В век рыночных отношений основными  силами, заставляющими людей идти на работу, стремиться к профессиональному  и карьерному росту являются деньги и потребность самоутвердиться, достигнув определённого уровня, как специалист или как руководитель. В результате, для эффективной реализации власти, основанной на вознаграждении, необходимо удовлетворять эти потребности персонала, используя различные подходы, в зависимости от статуса сотрудника.

     Когда мы говорим о власти, основанной на вознаграждении, то не имеем ввиду  регулярную выплату заработной платы, т. к. этот инструмент всегда присутствует в составе системы мотивации, как и заинтересованность не потерять работу в связи с увольнением (власть через страх). Речь идёт о некоторой системе «бонусов», получаемых руководителем или специалистом (периодически или единовременно), вносящим значительный вклад в работу предприятия.

     Так для менеджмента высшего звена  предлагается вводить систему опционов на покупку акций компании или присваивать статус «партёра», премируя процентами от общей прибыли. Причём, в первом случае топ-менеджер становится одним из собственников предприятия, что, на мой взгляд, оказывает более плодотворное влияние, так как на подсознательном уровне человек всегда относится бережнее к «собственному», чем к «чужому». В этом случае топ-менеджер знает, что размер полученной им прибыли напрямую зависит от успешности компании и темпов её развития, а власть, основанная на вознаграждении, усиливается эффектом настоящего «партнерства».

     Если  речь идёт о поощрениях персонала  и руководителей среднего и низшего  звена, то здесь могут применяться  и более простые формы премирования по результатам работы конкретного  специалиста, или всего подразделения в целом. Для этой категории персонала так же актуальны вопросы повышения заработной платы с соответствующим повышением в должности или без него. При этом, если о работе топ менеджеров можно судить по общим экономическим показателя предприятия, то для того чтобы объективно оценивать вклад персонала, необходимо ввести систему беспристрастного контроля.

     Примером  такой системы может служить  электронная ERP-система, разработанная  и используемая биллинговой компанией  Cboss «Cboss-mis». Не вдаваясь в подробности описания данной системы, отметим, что она позволяет обеспечивает полный контроль и объективно оценивать не только сроки и качество исполнения поставленной задачи, но и эффективность работы персонала, дисциплинированность, загруженность работой и даже взаимоотношения с коллективом. При этом влияние субъективного человеческого фактора на эту оценку сводится к минимуму.

     Одним из эффективных приёмов, реализующих  власть, основанную на вознаграждении, может стать ввод системы квалификационных уровней, суть которой заключается в присвоении каждому сотруднику некоторого уровня, измеряемого в условных единицах. Относительно этого уровня рассчитывается заработная плата, и предоставляются дополнительные привилегии. Квалифицированный уровень может повышаться или, в редких случаях, понижаться, по результатам выполненной работы или проведённой аттестации. Данный механизм позволяет совмещать материальное и моральное вознаграждение.

     В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.

     Система влияния, основанная на материальном стимулировании, должна быть очень хорошо продумана с точки зрения психологии персонала и побуждать трудящихся проявлять максимум старания и энтузиазма при выполнении должностных обязанностей. Коллективные «одноразовые» премии, выдаваемы без такой системы, будут восприниматься персоналом в лучшем случае, как приятная неожиданность, но не посодействуют более интенсивной и качественной работе, что является напрасной тратой денежных средств предприятия. 
 
 
 
 
 

     Заключение.

     Подводя итог выше перечисленному власть можно классифицировать по пяти основным формам:

• Власть, основанная на принуждении
• Власть, основанная на вознаграждении
• Экспертная власть
• Эталонная власть (власть примера)
• Исполнитель вверит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиниться им